Основные функции менеджмента и особенности их реализации на современном предприятии

Выделяют три этапа процесса контроля:

1. Установление стандартов и критериев.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
3. Корректировка отклонений от первоначального плана.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Необходимо установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонение; пересмотреть стандарт.

Типы контроля:

• предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся: реализация правил, процедур, норм поведения; уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом); определение стандартов или качественных характеристик на сырье, материалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами); бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами);
• текущий контроль – осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ; возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи);
• заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидаемым. Цели: получить данные для планирования; скорректировать мотивационные устремления работников; соотнести результаты с внешними условиями; предотвратить поступление брака потребителю.

Цели контроля: повышение качества; бездефектная работа; партнерство с поставщиками (скрытые дефекты); повышение квалификации работников; внутрифирменный учет и отчетность как форма контроля за состоянием дел организации.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно- управленческих систем, которые позволяют автоматизировать процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений [8, с. 291].

Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы (НИОКР), реализацию, финансы, коммуникации.

Управленческие функции осуществляет специальный аппарат, состоящий из взаимосвязанных подразделений. За каждым из них закреплены свои специфические функции. Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу ответственности соответствующего органа управления.

 

1.2 Методы исследования  процессов управления

 

Метод исследования – это средство познания, способ проведения исследования для достижения определенного результата.

Методы исследования могут быть объединены в две большие группы:

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов:

• «мозговой атаки»; • экспертных оценок; • «синектики»; • типа «Дельфи»;

• типа «сценариев»; • SWOT-анализ; • типа «дерева целей».

2. Частные методы исследования – методы, в основе которых лежат логико-методологические приемы анализа эмпирических данных при выдвижении научных гипотез:

• эксперимент; • наблюдение;

• опрос; • анализ документов.

Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма») – метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множество решений, выдвигаемых участниками спонтанно, для поставленной проблемы. Этот метод был разработан А. Осборном в 1953 г. Его также называют методом коллективной генерации идей или методом творческого решения проблем.

Данный метод применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей системе.

Выделяют 2 следующие формы применения метода «мозговой атаки»:

• обычное заседание: проводится заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваются участники заседания, которые называют проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончании заседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщего ознакомления;

• проведение заседания по круговой системе: составляются подгруппы, состоящие из 3–4 человек. Каждый представитель группы записывает на бумаге 2–3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пределах своей группы. Выдвинутые идеи изучаются другими участниками и дополняются новыми. В каждой подгруппе осуществляется троекратный обмен идеями, после которого составляется сводный перечень выдвинутых идей. Составленные перечни подгрупп передаются на рассмотрение группе.

Достоинства метода «мозговой атаки» следующие:

• групповое мышление порождает на 70 % больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных независимых предложений;

• тренирует умственные способности участников;

• дает возможность получить новые неожиданные видения рассматриваемой проблемы;

• позволяет с большим доверием относиться к выдвинутым идеям.

Метод «обратной мозговой атаки» похож на обычную «мозговую атаку». Главной особенностью данного метода является разрешение на высказывание критики. Во время проведения данного метода выявляются недостатки предлагаемых идей (но дискуссии должны происходить корректно по отношению к каждому участнику) и предлагаются пути их устранения.

Метод экспертных оценок – метод анализам обобщения суждений и предположений с помощью экспертов. Данный метод используют, когда рациональные математические методы малоэффективны. Производится интуитивно-логический анализ проблемы с последующей количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Данные методы особенно эффективны в условиях:

• большой неопределенности среды, в которой функционирует исследуемый объект;

• дефицита времени и в экстремальных ситуациях;

• отсутствия надежной теоретической основы.

Методы экспертной оценки применяют при решении следующих задач:

• составления перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

• определения наиболее вероятных интервалов времени совершения совокупности событий;

• определения целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

• определения альтернативных вариантов решения задач с оценкой их предпочтительности;

• альтернативного распределения ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

• альтернативных вариантов принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.

Синектика (в переводе с греч.) – это сочетание разнородных, а иногда даже несовместных элементов. Метод «синектика» предложил У. Гордон в США в 1961 г. в книге «Синектика: развитие творческого воображения».

Идея метода «синектики» заключается в создании специальной, постоянной «группы синекторов» (5-7 человек) для выявления, постановки и решения проблем, возникающих при функционировании систем управления. При создании особых условий человек выдвигает неожиданные аналогии и ассоциации относительно исследуемой проблемы. Творческая активность – умственная деятельность в процессе решения проблем, результатом которой является художественное или техническое открытие.

Синектика состоит из двух основных процессов:

• превращение неизвестного в известное, т. е. происходит сведение новой проблемы к уже известной с целью уменьшения ее угрозы для человека (каждая новая вещь угрожает человеку в силу его консерватизма);

• превращение известного в неизвестное, известное переосмысливается, искажается в зависимости от проблемы. В повседневной нашей жизни одни и те же предметы неодинаково представляются разным людям. Превращение известного в неизвестное осуществляется при помощи 4 механизмов:

- личной аналогии – личная идентификация исследователя с элементами проблемы, для которой необходимо исследователю обладать творческим воображением и искусством исследовательской деятельности;

- прямой аналогии – перенос параметров сравнения с одного объекта на другой из параллельно существующих областей знаний, технологий;

- символической аналогии – суть проблемы или ее решение описывается краткой метафорой, которая, с одной стороны, является характеристикой проблемы, а с другой – противоречием;

- фантастической аналогии – исследователь может увидеть неожиданное решение проблемы, которое не может быть найдено в реальном мире в силу существования противоречащих объективных законов.

Метод «Дельфи» – один из методов экспертных оценок, при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, среди которых выбирается наилучшее. Другое его название – «дельфийский оракул».

Данный метод был разработан О. Хельмером и его коллегами, первоначально он был создан с целью научно-технического прогнозирования будущего. В основе его лежит принцип повышения уровня достоверности информации, получаемой от группы экспертов.

Достоинства метода:

• уменьшение влияния конформизма;

• исключение спора с авторитетами, так как оценки, аргументации и критика даются экспертами анонимно;

• устранение конфликтных ситуаций;

• анонимность экспертов;

• обработка оценок экспертов при помощи методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка;

• на каждом последующем этапе эксперты информированы о результатах предыдущего;

• наличие обратной связи, которая осуществляется благодаря проведению экспертизы в несколько туров;

• возможность изменить свое мнение без риска критики этого факта.

Метод «сценариев» – один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследования. Он способствует разработке решения проблемы на основе выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассуждениях, но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках и показателях объекта исследования.

Сценарий – описательный материал, необходимый для работы по развитию объекта исследования. Для разработки сценариев привлекаются ведущие специалисты исследуемой области знаний, которые пользуются помощью специалистов по системному анализу при подготовке сценария.

Метод SWOT-анализа – метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:

• внутренней среды;                      • внешней среды организации.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если компания не имеет преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать;

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства; какие слабости требуют корректировки;

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам. SWOT – это аббревиатура из 4 английских слов: strengths – сильные стороны; weaknesses – слабые стороны; opportunities – возможности; threats – угрозы.