Основные функции менеджмента и особенности их реализации на современном предприятии

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. К угрозам и возможностям относят семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления се стратегически сильных и слабых сторон. Исследуется маркетинг, производство, человеческие ресурсы, культура и образ фирмы. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

• ограниченный рост: установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции; применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением;
• рост: ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями;
• сокращение: уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом;
• сочетание: объединение любых из трех упомянутых стратегий; применяется в крупных фирмах.

Следующий этап – разработка конкретной стратегии. Цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На стратегический выбор влияют такие факторы, как: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций, фактор времени и др.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур, правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации; предполагает ли стратегия допустимую степень риска; обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии; учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности; является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

В процессе оценки используют количественные (доля рынка, рост объема продаж, текучесть кадров, чистая прибыль, курс акций и др.) и качественный критерии (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг, углубление знания рынка и др.) [8, с. 74].

После оценки выбранной стратегии может снова наступить этап формулирования миссии организации (например, ее корректировка).

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10–15 лет), среднесрочное (3–5 лет), краткосрочное, или текущее (1–2 года) и оперативное (от одного до 10–12 рабочих дней). Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана» [25, с. 31].

Функция организации призвана обеспечить реализацию поставленных целей путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Функции организации обеспечивают заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой [24, с. 140].

Функция организация рассматривается в 2-х аспектах:

1) структурная организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей;

2) организация процесса  производства – определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Этапы организационного проектирования:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегий.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций.

Департаментализация, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого процесса, приводит к образованию следующих организационных структур [2, с. 232]:

1. Функциональная структура, при которой организация делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов.

2. Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.

3. Дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.

Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией, выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно соответствует этим факторам. При этом часто используется сочетание структур при построении структуры отдельной компании.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, поэтому крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих деятельность организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами: жесткая заданность поведения, трудности связи внутри организации и неспособность к быстрым нововведениям.

Основные типы адаптивных структур – это проектная организация, матричная организация и конгломераты. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом [1, с. 311].

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение, называется делегированием. [3, с. 308]

Выделяют 2 основных типа полномочий:

1. Линейные полномочия – представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

2. Штабные полномочия в зависимости от функций штабов бывают:

а) рекомендательными – предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;

б) с обязательным согласованием – предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;

в) параллельными – предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;

г) функциональными – аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т. е. в отношении управления, мотивация – это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации [3, с. 360].

Развитие мотивирования в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее побуждение к действиям – результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации, позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Рассматривая мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий: 1) возникновение потребности; 2) начало действия мотивов, поиск путей устранения потребностей; 3) определение направления действий; 4) осуществление действия; 5) получения вознаграждения за осуществление действия; 6) устранение потребности.

В реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс и каковы его составные части.

Основные потребности, побуждающие людей к действию, представлены в таблице 1.

 

 

Таблица 1 – Основные потребности, побуждающие людей к действию

А. Маслоу	Д. МакКлелланд	Ф. Герцберг
1.Физиологические потребности  в еде, воде, убежище, отдыхе. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. 3. Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке 4. Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности и признании. 5.Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.	1. Потребность власти  как желание воздействовать на других людей. 2. Потребность успеха - удовлетворяется  за счет процесса доведения  работы до успешного завершения. 3. Потребность в причастности, т.е. налаживание дружеских отношений, оказании помощи другим.	1. Гигиенические факторы: политика фирмы; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами; степень контроля за работой. 2. Мотивационные факторы: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможность роста.

 

Все теории мотивации можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К основным теориям данной группы относятся: теория иерархии потребностей Маслоу; теория Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные теории данной группы: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [6, с. 149].

Функция контроля связана с непрерывным наблюдением, анализом, оценкой достижений поставленных целей и составлением на этой основе планов в следующем цикле управления.

Контроль можно классифицировать: по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный) [11, с. 326].