Организация управления предприятием

     применяются методы оплаты: повременная, комиссионная и сдельная, три способа могут  применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.

     Повременная оплата общеизвестна каждый сотрудник  получает почасовую ставку. Она умножается на часы отработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе расходы фиксированные, независимо от наличия заказов на ремонт.

     При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40-50% от выручки за стоимость работ ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам плат только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам, выросшие расходы фирмы долями покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезнен. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взять за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую за один час, он получает полную полуторачасовую ставку, независимо от того, сколько получено с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Механики оплачиваются в прямой пропорции производительности, снижается потребность в контроле, т.к. они сами заинтересованы в хорошей работе. Есть возможность установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низко квалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ, и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. Недостаткам метода относят: качество снижается из-за стрем-механиков переключиться на следующий заказ, нужна тесная оценка механиков, необходима стандартизация заявок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты. Оплата приемщиков производится различными методами но все направлены на стимулирование труда этого сотрудника.

     Важно, чтобы запасные части и принадлежности то входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли, иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих чаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и увеличен доплатой уже суммы  со всего проданного установленного объема.

     Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемое после достижения установленного оборота продаж ранее  конца месяца. Это предусмотрено для чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.

     Другой  формой компенсации усилий приемщика  является бонус (премия) за продажи  конкретных принадлежностей или  специального сервиса. Это обеспечивает дополнительное стимулирование приемщика и службы запасных частей, особенно в периоды сокращения количества  заказов на ремонт или для снижения запасов каких-либо товаров. В фирмах применяют групповой платежный метод.

     Оплата  сервис-менеджера. Его обязанности  более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Оплата обычно состоит из и стимулирующей части, основанной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые задания превышены, стимулирующая часть увеличивается, а если задачи не достигнуты, стимулирующая часть уменьшается.Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам, независимо от должности. Принятым на раб сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца, при условии успешной работы. В новый месяц им устанавливают оклад, равный 30-40% от того. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60-1 обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной этой должности схеме. Если находят, что сотрудник не справляется с делами, его предупреждают о служебном соответствии и предстоящем увольнении и еще месяц закону), он работает на зарплате второго месяца, если; ушел сам ранее. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов. Дополнительно или вместо месячного премирования могут применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом эго премирования могут быть разовые подарки в виде ценных бумаг, путевок с проездными билетами, дома или базы отдыха. Моральное поощрение применяется обязательно поздравления с днями рождений и другими значимыми датами, ей могут отмечаться за счет фирмы, система оплаты труда должна быть построена так, что служащий благожелательно относился к каждому клиенту если он будет понимать, что его благополучие от того, придут ли снова клиенты на сервис или поели в магазин или пройдут мимо и знакомым отсовету-кодить, он поневоле научится по-другому относиться к поситителям. 

     3.4 Поощрение рационализаторов 

     Предприятие, поощряющее рационализацию, имеет преимущества:

     *положительное  влияние на атмосферу внутри  предприятия сотрудников радует, что востребуется их мнение, а  не только их рабочая сила, это усиливает желание работать и сознание ответственности.

     *Внимание  руководителей привлекается к  не замеченным ими недоработкам.

     Но  руководители должны рассматривать  каждое рацпредложение, независимо от личности автора и возможных шансов на внедрение. И помнить, что каждое полезное предложение должно быть вознаграждено хотя бы похвалой, высказанной на совещании.

     Формирование  у сотрудников чувства сопричастное общему делу стимулирует возникновение  у них на основе опыта и интуиции предложений, позволяющих что-то у  шить или удешевить в работе предприятия.

     Рассматривая  рационализаторские предложения, необходимо учитывать  следующие особенности.

     Внутренняя  потребность каждого исполнителя  обдумывать имеющиеся проблемы или  возникающие у него ид формулировать  на их основе свои предложения постепенно теряет остроту в рутине повседневной работы и нуждается в регулярном стимулировании.

     Сотрудники  должны знать, что рассматриваются  предложения, содержащие конкретные методы или те логии решения проблем.

     Оценка  рацпредложений требует объективности и пристрастности лиц, принимающих решения.

     Если  предложение не может быть реализовано, то должен быть аргументированным, не отбивающим у исполнителя навсегда желания что-либо предлагать. 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Автомобильный транспорт настолько прочно вошёл во все отрасли народного хозяйства, что нормальная жизнедеятельность страны не представляется возможной без его участия. Кроме того, автомобиль сегодня стал реальным и неотъемлемым социальным фактором, органично вписываясь в ритм современной жизни.

     Число личных легковых автомобилей не идёт ни в какое сравнение с количеством  служебного транспорта. С каждым годом  конструкция автомобиля становится сложнее, как следствие растут требования к качеству их обслуживания и ремонта. Чтобы соответствовать этим требованиям современная СТО должна иметь соответствующее оборудование и квалифицированный персонал. Кроме того, выжить в условиях конкуренции, должно обеспечиваться не только качество ремонта, а качество услуги, то есть должна проводиться соответствующая работа с клиентами.

     В данной работе была проанализирована работа СТО «Вольво».

     В работе рассмотрена организационная структура управления СТО «Вольво», описывается миссия и стратегия данного СТО. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература

1. Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. М.: «Издательство ПРИОР»,2000.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с.
3. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001-440 с.
6. Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192 с.
7. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие- Мн.: ИП “ Экономика” ; 1999- 239 с.
8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И.

Основы  менеджмента: Учебное пособие для  вузов/ науч. Редактор А.А. Радугин. - М: Центр, 1998- 432 стр.

9.Друкер  П. Ф. Рынок: как выйти в  лидеры. Практика и принципы- М., 1992.

10. Маркетинг./ Под ред. проф. Уткина Э. А. –М.: Ассоциация авторов и издателей “ ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.-320 с.