Возможные экономические  рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

           Один из важнейших  экономических рычагов управления - заработная плата работников.

           Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.

           Социально-психологические  методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

     Всего общества (государства), коллектива, рабочей  группы, индивида (личности).

     Основные  факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень  образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.

     Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

1. Правовые нормы и акты.
2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.
3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.

 

     Можно применить следующие способы  улучшения управления производством:

     1.Организационно-распорядительные  методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.

     2.Социально-психологические:  для оптимизации действия социальной  политики можно использовать  т.н. систему “ кафетерия”, в  которой сотрудник получает возможность  выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.

     Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство в основном строится на отношениях типа «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером; в коллективе может появиться и неформальный лидер.

     Автоматизированные  методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие восемь составляющих: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО.

     Цели  функционирования АСУО:

• минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;
• учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;
• обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;
• составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.

     Телекоммуникационную  технику и сети используют также  в финансовых расчетах, работе с  поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

     В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления. 
 
 

           Схема 2.

           Проблемы:

• необходима координация исполнения программ по срокам, исполнителям и целям;
• необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

     Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом:

• выделяются  сложные критические ситуации –  проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;
• для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы;
• разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

     В таких ситуациях основной критический  ресурс – это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этой цели проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

     СТО «Вольво» делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно вследствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3. Система контроля  и учета на предприятии.

      

     Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели,  ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

     Предметом контроля может быть не только исполнительская  деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

     Контроль  можно классифицировать:

• по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
• основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),
• объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),
• регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

     Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

     1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

     2. Определение цели контроля (решение  о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса  управления),

     3. Планирование проверки:

     а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

     б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

     в) субъекты контроля (внутренние или  внешние органы контроля);

     г) методы контроля;

     д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

     е) сроки и продолжительность проверок;

     ж) последовательность, методики и допуски  проверок.

     4. Определение значений действительных  и предписанных.

     5. Установление идентичности расхождений  (обнаружение, количественная оценка).

     6. Выработка решения, определение его веса.

     7. Документирование решения.

     8. Мета-проверка (проверка проверки).

     9. Сообщение решения (устное, письменный  отчет).

     10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление  ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

     Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния  на людей, задачи контроля и его границы.

     Контрольные системы  могут  анализировать  довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

     Рыночный  контроль наиболее объективен, так  как он производится на основе  системы  цен  и позволяет оценить поведение  фирмы,  достаточно объективны и  используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.  Скорость возврата инвестиций  измеряет  отдачу  инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля.  На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку  работы  отделений фирмы, что важно для диверсификации.

     Трансфертные  цены  показывают  экономические взаимоотношения между отделениями.  Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных  цен  и  на основе себестоимости.  Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

     На  дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

     Контроль  по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

     На  дивизиональном уровне оцениваются  объемы  продаж,  производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти  показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение  менеджеров  отделений.

     На  функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

     Контроль  по  индивидуальным  результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры,  сбытовики,  производственники и т.д.  Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например,  в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить  индивидуальную отдачу.