Организация управления предприятием

     Особую  роль в производственной структуре  предприятия занимают конструкторские  и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

     В состав цехов входят основные и вспомогательные  производственные участки [5, 101].

     Основные  производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.

     На  участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

     К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.

     Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.

     Функции структурных подразделений «Вольво»:

     1.Отдел  бухгалтерского учёта: учёт и  контроль на предприятии за  расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции,  организация финансовой деятельности  в организации и т.д.

     2.Планово-экономический  отдел: планирование производства, экономический анализ результатов  работы организации.

     3.Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства,  контроль за ходом и сроком выполнения работ, проверка качества работ.

     4.Отдел материально-технического снабжения: обеспечение запчастями и другими материалами согласно производственной программе.

     6.Цеха  организации: осуществляют выполнение работ согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.

 

     2.2.  Организационная  структура управления  предприятием. 

     2.2.1. Общая характеристика  структуры управления. 

     Так как СТО достаточно крупное, то структуру  управления и схему СТО можно  представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно. 

     

     Рисунок 2.1 – Структура управления СТО:

административное;

     - - - - - - оперативное 

     Комплекс  ТОД – выполняет ТО, регламентные работы, сопутствующие работы и работы по диагностике автомобилей.

     Комплекс  ТР – объединяет подразделения, производящие работы по замене неисправных агрегатов, узлов и деталей автомобилей на исправные, а также крепёжно-регулировочные работы по ТР непосредственно на автомобилях.

     Комплекс  РО – объединяет подразделения, производящие работы по обслуживанию и ремонту  снятых с автомобилей агрегатов, узлов и деталей, а также другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях.

 

     

     Рисунок 2.2 – Функциональная схема СТО 

     Поступающие на ТО и ремонт автомобили проходят через мойку и поступают на участок приемки для определения  технического состояния автомобиля, необходимого объема работ и их стоимости. Чистые автомобили поступают на приемку, минуя мойку. Мастером заполняется наряд-заказ, назначается ремонтный рабочий на данный автомобиль. Клиенту выдается акт - приемки автомобиля в ремонт. В нем указывается неисправность, дата приемки, дата выполнения заказа, исполнитель, список оснастки автомобиля. После этого клиент получает пропуск на территорию.

     После приемки автомобиль отправляется на рабочие посты соответствующих  производственных участков, в случаи их занятости автомобиль находится в зоне ожидания. После завершения работ и проверки качества автомобиль направляют в зону хранения, а далее непосредственно выдается клиенту. Пропуск на выезд выписывается в том случаи, если клиентом оплачены полностью все работы.

     Участок приемки и выдачи совмещены, они  являются начальным и конечным пунктом  пребывания автомобиля на станции. При  приемке выполняется комплекс контрольно - осмотровых работ по определению  общего технического состояния автомобиля и необходимого объема работ. Производятся следующие работы: внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности; проверка агрегатов и узлов, на которые указывает владелец; проверка технического состояния автомобиля для выявления дефектов, не заявленных владельцем; определение и согласование с заказчиком ориентировочного объема работ, стоимости и сроков выполнения, а также способа устранения дефекта; оформление приемочных документов. При выдаче автомобиля после проведения всех работ, указанных в наряд-заказе, производится контроль качества, внешний осмотр автомобиля, проверка комплектности и сдача автомобиля владельцу.

     Как было сказано выше, для оказания качественных услуг очень важна  слаженность работ управленческого  персонала, что немыслимо без  четкого понимания процесса оказания услуг и четкого его документирования. Успешное планирование и безупречное выполнение каждой фазы оказания услуги строит удовлетворение клиента и обеспечивает повышение прибыли. Необходимо, чтобы работа выполнялась правильно, эффективно и последовательно с целью удовлетворения клиента и получения прибыли. Большинство проблем с клиентом возникают из-за того, что кто-то из работников станции не выполнил одно из необходимых действий, или эти действия были выполнены непоследовательно.

     Разделим  условно весь процесс оказания услуги на этапы:

     Этап 1 – Определение бюджета времени.

     Этап 2 – Назначение на обслуживание.

     Этап 3 – Встреча клиента и проведение диагностики автомобиля.

     Этап 4 – Оформление заказ-наряда.

     Этап 5 – Непосредственное выполнение ремонта или обслуживания.

     Этап 6 – Выдача готового автомобиля

     Этап 7 – Контроль удовлетворения клиента.

           Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются централизованными [5, 48].

           Децентрализованные  организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

           На практике не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией [4, 268].

           Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

     1 Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые  принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

     2 Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях; последствия  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях; 

     3 Контроль за работой подчинённых.  В слабо централизованной организации  высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов [6.с.49].

           Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

     1. централизация улучшает контроль  и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

     2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуаций, при  которых одни  отделы фирмы  растут и развиваются за счёт  других или организации в целом;

     3. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать  опыт и знания персонала центрального  административного органа.

     Существует  руд преимуществ децентрализованных структур:

     1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

     2. Децентрализация даёт возможность  принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит  к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

     3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией;

     4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более  высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

     Степень централизации СТО «Вольво» – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач  [5, 362].

           Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает её в данный момент. Когда  индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

           Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы  и командовать людьми. Внутри организации  эти пределы обычно определяются правилами.

           Различают следующие  виды полномочий: линейные и штабные.

           Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

           Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления  своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

           Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями  в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

           Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

           Понятие штаба было впервые применено в армии  Александра Македонского.

           Различают следующие  типы аппаратных (штабных) полномочий.

           Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными.

           Функциональные  полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

           Обязательные  полномочия согласования. Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

           Параллельные  полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

           Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной  аппарат имеет линейную организацию внутри себя.