Организация труда руководителя

3. Делегирование развивает инициативу подчиненных, повышает их квалификацию. Расширяются возможности внутреннего найма.

4. Делегирование полномочий увеличивает количество звеньев, на уровне которых принимается решение, что позволяет реализовать преимущества децентрализации.

Реализация этих задач обеспечивается грамотной техникой делегирования, знание которой рассматривается как одна из квалификационных характеристик управленца.[3]

Недостаточное применение делегирования может быть обусловлено отказом от него руководителя и противодействием ему со стороны подчиненного. Руководитель может избегать делегирования по следующим причинам:

1. Недоверие к подчиненному, убежденность в его неспособности качественно выполнить делегированную работу.

2. Боязнь за свой авторитет.

3. Отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль на первых этапах делегирования.

4. Низкая квалификация руководителя, незнание техники делегирования.

5. Недооценка руководителем преимуществ делегирования.

Противодействие делегированию подчиненным часто связано со следующими факторами:

- неуверенность в своих силах, ощущение нехватки знаний и опыта для выполнения новой работы;

- боязнь вызвать критику со стороны руководства;

- нежелание нести дополнительную ответственность;

- слабая мотивация подчиненного.

Задача руководителя - предусмотреть возможное сопротивление делегированию и своевременно устранить наиболее вероятные причины. Подчиненному же целесообразно поделиться с руководителем своими опасениями.

Так как наиболее часто причиной недостаточного использования или низкой эффективности делегирования является незнание его техники, руководитель должен владеть основными правилами реализации этого управленческого приема:

Правило диапазона контроля. Для успешного выполнения делегированной задачи подчиненным руководитель должен знать его диапазон контроля (норму управляемости).

Правило фиксированной ответственности. Делегирование полномочий подчиненным не снимает с руководителя административной ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным начальством.

Правило достаточности полномочий. Объем делегированных полномочий должен быть формально зафиксирован в соответствующей форме (приказ, распоряжение), согласно которой подчиненный наделяется правом осуществлять свои функции (правом сбора информации, контроля над выполнением определенных видов работ, выступать от имени организации).

Делегируя работу, руководитель должен проверить:

- обладает ли подчиненный необходимыми правоустанавливающими документами;

- наделен ли работник реальным правом распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения задания;

- имеет ли он доступ к нужной информации;

- располагает ли он нужными техническими средствами;

- определены ли правила и процедуры, регулирующие взаимодействие работника с другим персоналом в решении поставленной задачи

- проинформированы ли о новых полномочиях сотрудника его коллеги по работе.

Правило выбора уровня делегирования. Полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень управления, способный эффективно выполнить эту работу. Реализация этого правила не должна вступать в противоречие с принципом единоначалия. Для этого полномочия рекомендуется передавать по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного начальника, снижает качество делегирования, так как только непосредственный руководитель лучше знает своих подчиненных и может более правильно выбрать объект делегирования.

Правило отчетности по отклонениям. В процессе выполнения делегированной работы подчиненный должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону.

Делегирование предусматривает передачу работы только сверху вниз, от руководителя к подчиненному.

Не допускается передача работ по горизонтали: от одного подчиненного к другому без ведома непосредственного руководителя. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузок и снизить эффективность работы подразделения в целом. На перераспределение работ должна быть санкция непосредственного руководителя. При возникновении у подчиненного проблем в процессе выполнения делегированной работы руководитель не должен их решать за подчиненного. Помощь руководителя заключается лишь в устранении объективных факторов, препятствующих выполнению задания (отсутствие достаточных полномочий, недостаток информации и т. д.). Поддержку и уверенность исполнителю придаст возможность обсудить с руководителем варианты решения, предлагаемые подчиненным.

В практике организации труда руководителя разработан ряд рекомендаций, использование которых позволяет повысить эффективность делегирования. При наличии возможности работу следует делегировать целиком. Выполнение крупных задач поручается в приказном порядке (в письменной форме). Не следует поручать выполнение одной и той же работы разным исполнителям для повышения уровня надежности.

Применяя делегирование, руководитель должен найти ответ на следующие вопросы: что, кому, когда и как следует делегировать?

Что делегируется. Рекомендуется делегировать:

- все рутинные виды работ (арифметические операции, обработка информации, заполнение документов, ответы на телефонные звонки);

- специализированную деятельность (составление отчетов, выполнение определенных операций, подбор литературы);

- частные работы (разработка разделов плана, ответы на определенные виды запросов, прием посетителей по конкретным вопросам);

- подготовительные работы (подготовка информации для ведения переговоров, подготовка материалов к совещанию, документального обеспечения сделки);

- разработка альтернативных вариантов (планов, целей, программ, проектов);

- участие в совещаниях, на которых обсуждаются проблемы подразделения;

- решение среднесрочных и долгосрочных задач, которые могут мотивировать подчиненного (повысить его квалификацию, авторитет, заинтересовать в содержании работы);

Не рекомендуется делегировать:

- окончательное определение целей;\

- принятие решений по выработке политики организации или подразделения;

- контроль результатов;

- работу с кадрами (руководство подчиненными);

- задачи особой важности, качество и своевременность решения которых существенно влияет на результаты работы всей организации;

- задачи, связанные с высокой степенью риска;

- новые, необычные, исключительные дела;

- срочные дела, если их осуществление требует подготовки и инструктажа исполнителя;

- задачи, решение которых требует конфиденциальности.

Кому делегировать полномочия. При выборе объекта делегирования следует учитывать следующие рекомендации:

- делегировать только своему непосредственному подчиненному;

- только работнику, желающему выполнить эту работу (при наличии сопротивления устранить причины недостаточной мотивации);

- работнику, обладающему способностями к данному виду деятельности;

- работнику, способности которого нуждаются в проверке;

- подчиненному, нуждающемуся в приобретении опыта, квалификации, уверенности в своих силах.

Нецелесообразно в качестве объекта делегирования выбирать одного и того же работника, в квалификации которого руководитель уверен (за исключением делегирования одного и того же вида работы). Не рекомендуется делать выбор в соответствии со степенью загруженности работников. Лучше работу перераспределить.

Когда следует делегировать. Делегирование необходимо:

- в ежедневных рабочих ситуациях, если позволяет рабочая обстановка;

- при изменении ситуации, требующем перераспределения функций (например, при увольнении или приеме на работу новых работников);

- при реорганизациях и структурной перестройке организации;

- при наступлении непредвиденных событий, кризисных ситуаций;

- при появлении новых сфер деятельности организации, открытии новых возможностей.

Как следует делегировать. Делегирование предусматривает реализацию следующих этапов:

1. Перед делегированием  продумываются следующие вопросы:

- цель делегирования;

- какие результаты должен получить работник в итоге выполнения задания (показатели оценки);

- форма представления результатов;

- в какие сроки должна быть выполнена работа (если дата окончания работы достаточно удалена - месяц, квартал, - следует предусмотреть промежуточные этапы и форму отчетности по ним);

- наиболее целесообразные способы достижения результатов;

- что для этого необходимо работнику (информация, полномочия, обучение, технические средства); если для выполнения задания работнику необходима подготовка, повышение квалификации, нужно выделить соответствующее время в графике его работы;

- какие препятствия могут возникнуть у работника в процессе выполнения работы и как их можно устранить;

- если речь идет о постоянном поручении, связанном с выполнением часто повторяющейся работы, в графике работы подчиненного следует выделить время для ее исполнения;

- формы материального и морального стимулирования работника.

2. В процессе делегирования:

- разъяснение сути задания. Работнику объясняется цель и суть задания, является ли оно одноразовым или постоянным, идет ли речь об обособленной работе или о части общей работы, с кем ему предстоит взаимодействовать в процессе ее выполнения. Называется дата окончания работы. Что необходимо для выполнения работы (если речь идет об информации - назвать источники ее получения). Обсуждаются детали выполнения работы, форма представления результата (формы промежуточных отчетов по этапам при длительном делегировании). Необходимо сообщить работнику, какие перспективы открываются для него в случае успешного выполнения задания, какие его потребности могут быть удовлетворены в результате выполнения работы. Назвать формы стимулирования и размер материального вознаграждения.

- обратная связь. Предусматривает выяснение степени усвоения подчиненным сути и порядка выполнения задачи. Наиболее важные моменты обсуждаются еще раз. Выясняется отношение работника к предстоящей работе. Проверяется наличие у него желания выполнить работу. При отсутствии достаточных мотивов подбираются дополнительные стимулы, используются средства убеждения.

- контроль в процессе делегирования. Контролю подлежат только окончательные результаты. Не рекомендуется вмешиваться в ход работы без веских на то оснований. Руководитель осуществляет только наблюдение и заслушивает поэтапные отчеты. Помощь оказывается лишь в исключительных случаях, в форме общих консультаций и устранения объективных причин, препятствующих выполнению работы.

3. После делегирования. Обсуждаются его результаты, проблемы, с которыми столкнулся работник. Дается оценка качества выполнения задания. Обсуждаются перспективы выполнения в будущем этой и других, взаимосвязанных работ. По результатам работы осуществляется поощрение. Если результаты работы должны докладываться в вышестоящих инстанциях, подчиненному следует предоставить возможность сделать это самому или принять участие в представлении материалов начальству.

У каждого руководящего работника УП «Брестская СПМК-15» есть определённый фронт работы, а также право и ответственность принимать решение на своём уровне. Такое распределение работы снимает нагрузку с руководителя и позволяет ему сосредоточиться на выполнении основных обязанностей и задач. При этом руководитель не забывает, что делегирование полномочий не избавляет его от персональной ответственности, он отвечает за всю деятельность организации в силу своей должности.

 

ГЛАВА 3                                                                                              АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ                       УП «Брестская СПМК-15»

3.1 Структура управления, характеристика, внутренний трудовой распорядок

Структуру органов управления Государственного унитарного специализированного строительного предприятия «Брестская СПМК-15» (УП «Брестская СПМК-15») составляют:

1) начальник;

2) заместители начальника: по строительству, по снабжению, по кадровым вопросам и идеологии;

3) главный инженер;

4) заместители главного инженера: по охране труда, по качеству;

5) главный бухгалтер;

6) начальник отдела юридической и кадровой работы;

7) начальник производственно-технического  отдела;