Организация труда руководителя

Две другие категории дел (D, C) выглядят довольно загадочно: что значит не важные, но срочные (С)? Как это? Часто, иллюстрируя эту матрицу, в квадрат С авторы статей вписывают слово «поручить». Для руководителя это дела, которые он может делегировать заместителям, начальникам структурных подразделений, специалистам. Например, если без предварительной договоренности на пороге приемной появляются партнеры, на встречу с ними можно отправить заместителя по соответствующему направлению. Руководитель в этом случае быстро принимает решение, дает поручение и забывает о происшествии, таким образом, справившись со срочным, но не важным делом.

Категория D - не срочные и не важные дела - это те, которые при необходимости можно просто вычеркнуть из списка. Для руководителя такими делами могут быть т.н. «пожиратели времени»: прочитать статью в газете, потому что все уже все прочитали, ознакомиться с перспективами строительной отрасли и т.д. От выполнения любого из этих дел можно легко отказаться.

И все было бы так просто, если бы не приходилось иметь дело с руководителем.

Проблемы, с которыми можно столкнуться при организации труда руководителя, и рекомендации по распределению его рабочего времени и усилий рассмотрены в следующем разделе настоящей главы.

 

3.2 Проблемы при организации труда и рекомендации по целесообразному распределению рабочего времени и усилий руководителя

Самая большая проблема, с которой можно столкнуться при организации труда руководителя, - его полное нежелание посвящать подчиненных в свои планы. Казалось бы, это противоречит самой идее наличия у руководителя подчиненных. Увы, такие руководители действительно бывают и начальник УП «Брестская СПМК-15» тому яркий пример.

Предпринимаем меры:

1. Что делать, если руководитель не говорит, куда и как надолго уходит? Спрашивать. Скорее всего, его будут раздражать такие вопросы. Необходимо объяснить, что они продиктованы исключительно рабочей необходимостью, а не праздным любопытством.

2. Начинать планировать расписание. В конце дня следует набросать примерный план на следующий рабочий день и принести руководителю на согласование. Он может вычеркнуть из него все пункты, но зато можно будет иметь представление о его планах. На данном этапе на неделю и более долгий срок лучше ничего не планировать - это бесполезно.

3. Создать в расписании реперные точки (регулярно повторяющиеся мероприятия). Для таких точек годятся еженедельные совещания, утренние планерки, время подписания документов. Так можно будет знать, в какое время руководитель точно будет в офисе, и приучите всех сотрудников к дисциплине.

4. Обсудить возможные способы связи в случае, если руководителя не окажется в офисе: можно ли звонить на мобильный, отправлять смс? Просматривает ли он с мобильного телефона рабочую почту?

Задача - не просто получать от него информацию, но и наладить контакт в целом. Пока этого не сделать, никакой информации руководитель предоставлять не будет. Задача эта сложная и требует больших затрат, как временных, так и психологических.

Описанная проблема - самая сложная из тех, с которыми можно столкнуться при планировании рабочего дня руководителя. Конечно, есть и другие.

Второй по сложности является ситуация, когда в рабочий график руководителя постоянно вклиниваются изменения извне. Старательно выстроенный рабочий график может в любой момент претерпеть изменения, если руководителя срочно вызовут в городскую, областную или еще какую-нибудь администрацию; если случилось чрезвычайное происшествие, которое потребует незамедлительного присутствия руководителя. Я уже не говорю о вышестоящем руководстве, откуда может прийти срочный вызов. Предугадать все эти срочные вызовы невозможно, поскольку никакой цикличности они не имеют.

С другой стороны, если, пользуясь советом, руководитель будет резервировать свободное время, то есть шанс свести неприятные последствия от сбоя в расписании к минимуму.

Без целесообразного распределения своих трудовых усилий во времени и пространстве руководитель не может эффективно выполнять свои обязанности.

Эффективность распределения времени и усилий руководителя зависит:

Во-первых, от того, насколько рационально он распределяет свои усилия между различными видами работы соответственно имеющимся ресурсам времени, а значит:

а) насколько рационально он в целом распределяет свои силы.

Во-вторых, от того, насколько рационально он организует каждый вид деятельности:

а) организации и построение телефонных разговоров;

б) организация работы с документами.

Начнем с первого аспекта. В достижении рационального распределения усилий с наличествующими ресурсами времени начальнику УП «Брестская СПМК-15», необходимо пользоваться принципом, который популярнейший американский специалист С. Кови выдвинул как один из семи важнейших навыков «высокоэффективных людей». Суть принципа состоит в том, что именно самому главному, приоритетному должно отводиться приоритетное место, а не в том, что первоочередные дела нужно делать первыми.[11]

Однако начальник также должен помнить о необходимости рационально распределять свои силы, чтобы различные виды деятельности не отнимали их больше, чем необходимо, и чтобы в целом не допускалось перегрузки текущими, но не важными в долгосрочной перспективе делами.

Сформулирую ряд практических принципов и рекомендаций, выполнение которых позволит начальнику УП «Брестская СПМК-15» рационально и эффективно распределять свои усилия, а, в конечном счете - рационально и эффективно организовывать работу других:

1. Необходимо оставлять  за собой только те виды  и формы деятельности, которые  кроме руководителя, в организации никто сделать не может. Все остальное нужно делегировать.

2. Не следует допускать  эмоциональных, импульсивных реакций - они, как правило, отбирают и время, и силы.

3. В работе руководителя  не должно быть спешки и  нервозности - они тоже увеличивают потери, но и медлительность недопустима.

4. Каким бы открытым и демократичным ни был руководитель, ему все же следует ограничить «политику открытых дверей». Встречи без особой надобности не нужны.

5. Не следует чрезмерно  увлекаться совещаниями, они должны  проводиться лишь в том случае, когда обойтись без них нельзя.

Конечно, этот краткий перечень принципов - рекомендаций не охватывает всех аспектов рационального, эффективного распределения усилий руководителя УП «Брестская СПМК-15», но, на мой взгляд, он ориентирует руководителя в верных направлениях.

И ещё необходимо помнить только тот работает и эффективно, и быстро, кто работает с увлечением. Увлеченность, настроенность на результат, на новые достижения  - вот универсальное средство решения проблемы сил и времени.

Одно из звеньев в работе руководителя, способное отвлекать его время и силы в значительных объемах, - телефонные беседы.

Телефон по праву считается одной из технико-технологических инноваций, которая рационализирует коммуникацию и экономит время, и сегодня он получает «второе дыхание» в результате интеграции с информационно-компьютерными технологиями. Но если беседами по телефону злоупотреблять, то он может занимать столько же времени, сколько экономит, если не больше.

Средняя продолжительность телефонной беседы составляет 6-7 минут, хотя основное время (до 2/3) уходит на паузы между словами и фразами, повторы и просто ненужные слова. Поэтому экономия времени в разговорах по телефону - это проблема краткости изложения вообще, и специалисты считают, что большинство телефонных бесед можно уложить в 3 минуты, если соблюдать рациональность как в композиции беседы из четырех этапов, так и в расходе времени на каждый из них.

На взаимные представления следует расходовать 20-25 секунд, причем рекомендуется отойти от неинформативного «алло» или «слушают» и совместить отзыв с представлением (например, «Петров слушает», «Начальник Сахарчук» и т.д.).

Введение собеседника в курс дела должно занимать не более 40-45 секунд и быть исключительно чётким и логичным, так как от этого этапа на 80% зависит успех беседы.

Главный и наиболее длительный этап - обсуждение ситуаций (примерно 1,5 мин.), и здесь лаконизм, может быть, достигнут за счет четкой продуманности вопросов, которые бы требовали коротких и конкретных ответов.

Заключение не должно превышать 25 секунд.

Поскольку телефонные звонки относятся к числу либо не важных и не срочных факторов, либо срочных, но не важных то не лишним было бы установить определенные часы или предупредить секретаря о ситуациях, когда никто не должен беспокоить руководителя по телефону (его можно даже отключить). Точно так же, если всё же кто-то «прорвался» по телефонной связи во время важного совещания, серьезного разговора или работы над серьезными документами, то предпочтительнее попросить собеседника перезвонить через определенное время или пообещать ему самому сделать это (но, естественно, не забыть).

Таким образом, соблюдение перечисленных рекомендаций поможет руководителю рационально использовать телефон не во вред, а во благо.

Еще более опасным фактором с точки зрения возможных объемов поглощения времени и сил руководителя обычно является нерациональная организация работы с документами.

Начальнику УП «Брестская СПМК-15», как правило, ежедневно приходится «переносить» значительный объем информации в виде различных документов (бумаг), чтение и анализ которых отрывают его от более важных дел: (по моей оценке, к бесполезным документам можно отнести 1/3 документооборота).

Поэтому крайне полезно помнить о постоянном соблюдении бумажной «диеты». Тем более что часть приходящих бумаг относится к разряду и не важных и не срочных, а часть - к разряду срочных, но не важных, а, следовательно, им нужно уделять минимум времени.

Поэтому нелишним было бы прислушаться руководителю к следующим рекомендациям:

Во-первых, нужно преодолеть своеобразный психологический барьер и трезво взглянуть на бумаги, с которыми приходится иметь дело, особенно на те, которые обращаются внутри организации. Руководитель должен оценивать свой трудовой вклад по результатам деятельности организации на основе достижения целей, а вовсе не по объемам прочтенных (или написанных) бумаг. Служебные документы - это всего лишь одно из средств достижения результатов, но не суть работы.

Во-вторых, исходя из такого понимания, необходимо хорошо проанализировать всю систему документооборота в организации (к ней могли просто привыкнуть, а она давно неэффективна). Руководители должны получать от подчиненных только обобщающие документы оценочного и аналитического характера, с выводами и рекомендациями (если они этого не умеют, их нужно обучить, а если обучение не даёт результатов, то следует задуматься об их служебном соответствии). Чем документооборот будет более простым по форме и ёмким по содержанию, тем надежнее, что он не превратится в самоцель.

В-третьих, следует обучить секретаря раскладывать корреспонденцию не в порядке ее поступления, а по категориям, отражающим степени важности (важность руководитель должен выразить в приоритетах, и, как я полагаю, при этом должны быть соблюдены рассмотренные выше принципы и условия управления временем).

B-четвертых: ненужные бумаги следует тут же выбрасывать, стандартные - передавать для обработки соответствующим подчиненным, остальные - анализировать в порядке важности и сложности, немедленно принимая решения (исследования показали, что на 80% документов руководитель может найти оптимальный ответ сразу после прочтения).

В-пятых, получая проекты исходящих документов, прежде, чем их рассматривать, руководителю следует задать себе вопрос: «А что произошло бы, если бы этот документ вообще не вышел из стен нашей организации?»

Итак, эффективная организация личной работы руководителя с документами может повлиять на эффективность всего его трудового процесса и соответственно на рационализацию всего управленческого процесса в организации.

Таким образом, эффективная организация труда руководителя - это действительно необходимое условие достижения эффективности функционирования всех организационных отношений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

В данной курсовой работе рассмотрена актуальная  тема  -  «Организация труда руководителя». Целью данной  курсовой  работы  было  рассмотреть труд руководителя, а также показать основные  пути  улучшения  организации  труда руководителя.

В первой главе были кратко рассмотрены методические основы организации труда руководителя.

Во второй главе были  непосредственно рассмотрена организация труда  руководителя УП «Брестская СПМК-15».

В третьей главе даны практические рекомендации по целесообразному распределению рабочего времени и усилий руководителя анализируемого предприятия - УП «Брестская СПМК-15». Так, для повышения эффективности работы руководителя необходимо проводить унификацию и стандартизацию документов, как по форме, так и по содержанию, выработать единые правила подготовки и оформления документов, разработать и внедрить стандарты на документы.

В целом, организация труда руководителя отражает совокупность принимаемых ими методов и способов выполнения управленческих работ. Она базируется на принципах научной организации управленческого труда, позволяющих обеспечить четко организованный труд, как самого руководителя, так и деятельность возглавляемого им трудового коллектива предприятия.

Функциональные роли, выполняемые руководителем, показывают, что управленческая деятельность многогранна, функциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащем к разным профессиям, и поэтому весьма сложна. Деятельность руководителя отличается высокой ответственностью за последствие принятых решений, необходимостью прогнозирования, предвидение развитие событий и поэтому исключает право ошибаться.