Организация труда руководителя

8) начальник отдела комплектации  подсобного производства;

9) главный механик.

УП «Брестская СПМК-15»  было создано как строительная организация 8 января 1969 года, получило настоящее название приказом ГППСУП «Объединение Облсельстрой» от 20.02.2003 №57-п.

Деятельность предприятия направлена на выполнение кровельных и изоляционных работ, в связи с этим были организованы и функционируют кровельные участки в регионах Брестской области (в г.г. Барановичи, Ивацевичи, Иваново и др.), также действует участок по выполнению дорожных работ.

Предприятие является субъектом хозяйствования Республики Беларусь, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом  и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, печать с изображением Государственного Герба Республики Беларусь, угловой и иные штампы, фирменные бланки, другие реквизиты юридического лица.

Главной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Главной задачей предприятия является выполнение договорных обязательств, удовлетворение социальных и экономических интересов коллектива и партнёров.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность,  определяет перспективы развития, исходя из спроса на строительную продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия. Основу планов составляют  хозяйственные договора, заключенные с заказчиками, потребителями продукции, работ и услуг. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определения обязательств, любых других договорных условий, не противоречащих действующему законодательству.

Организация и порядок деятельности УП «Брестская СПМК-15», ее структурных подразделений определяются Уставом. Руководит предприятием на принципах единоначалия начальник - Сахарчук Олег Александрович.

Управление своим рабочим временем - непростая задача для руководителя, так как на него ежедневно возлагается огромное количество дел как текущего, так и экстремального характера.

В соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка и в целях обеспечения организации повседневной деятельности руководителя установлен следующий режим работы предприятия:

начало рабочего дня - 8.00;

конец рабочего дня - 16.30;

перерыв на обед - с 12.00 до 12.30;

выходные дни - суббота, воскресенье;

предпраздничные дни - продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на 1 час.

Кроме того, в организации определены дни и часы личного приема граждан:

начальник: 1-я и 3-я среда - с 16.30 до 18.00 каждого месяца;

заместители начальника: вторник - с 16.00 до 18.00;

главный инженер: понедельник - с 16.30 до 18.00;

заместители главного инженера: четверг - с 15.00 до 16.30;

руководители структурных подразделений: пятница - с 12.30 до 14.00; среда - с 16.00 до 18.00.

Служебные совещания проводятся начальником в соответствии с Положением о порядке подготовки и проведения совещаний в УП «Брестская СПМК-15»: по понедельникам - с 7.30 до 8.00.

Алгоритм составления распорядка недели начальника предприятия выглядит следующим образом:

1. определение в соответствии с целями главных сторон деятельности;

2. определение в рамках целей основных задач;

3. распределение задач на те, которые выполняются самим руководителем, и те, которые делегируются;

4. составление распорядка недели с привязкой задач к конкретным ее дням и числам.

Классификация затрат рабочего времени руководителя позволяет выявить величину и причины потерь, а также не рациональных затрат рабочего времени. В этих целях изучим затраты времени руководителя УП «Брестская СПМК-15» на рабочем месте.

Изучение затрат рабочего времени проведем с помощью наблюдений фотографии рабочего времени.

Фотография рабочего времени проводилась для определения структуры затрат времени на выполнение отдельных работ и выявление потерь рабочего времени. Наблюдение проводилось руководителем самостоятельно один раз, на протяжении одной недели, в течение всего рабочего дня. Выбранный период наблюдения соответствовал обычным условиям труда начальника. Записи в карте самофотографии по видам затрат рабочего времени производились раз в 15-20 минут.

Пример формы карты самофотографии рабочего времени начальника представлен в таблице 3.1

 

Таблица 3.1 - Карта самофотографии рабочего времени руководителя

 

Вид работы	Текущее время (мин.)
	Начало	Окончание	Длительность
Приход на работу	6.45
Подготовка рабочего места	6.45	6.50	5 мин.
Составление плана работы на день	6.50	7.10	20 мин.
Анализ дел, находящихся на рабочем столе	7.10	7.25	15 мин.
Проведение планерки (совещания)	7.30	8.00	30 мин.
Работа с документацией	8.05	9.00	55 мин.
Раздача указаний о составлении исходящей документации	9.05	9.30	25 мин.
Решение вопросов по работе с подчиненными	9.30	11.00	90 мин.
Поездка по объектам строительства	11.05	13.00	115 мин.
Обед	13.00	13.30	30 мин.
Прием посетителей	13.30	15.00	90 мин.
Текущее планирование со своими заместителями	15.05	16.00	55 мин.
Работа с документацией	16.05	16.30	25 мин.
Решение вопросов, касающихся персонала организации	16.30	17.30	60 мин.
Окончание рабочего дня	17.35
Всего:			615 мин.

 

Для анализа структуры затрат времени отдельные виды работ группируются в соответствии с принятой классификацией:

- по характеру выполняемых работ различают время, затраченное на служебно-коммуникационную, распорядительную, координационную, контрольно-оценочную, индивидуальную, творческую, вспомогательную деятельность, время на отдых и личные нужды;

- в соответствии с функциями управления выделяется время, расходуемое на планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль;

- в соответствии с формами работы различают время, расходуемое на проведение и участие в совещаниях и встречах, участие в переговорах, работа с корреспонденцией, телефонные разговоры, управленческое общение, контроль работы подчиненных и прочие;

- по методам выполнения работы выделяют время, затрачиваемое на выполнение организационно-административной, и информационно-технической работы.

На основе данных фотографии рассчитаны:

- средняя продолжительность рабочего дня руководителя;

- доля затрат времени на каждую группу и вид выполняемых функций;

- соотношение затрат времени на выполнение определенных видов работ.

Последний показатель позволяет оценить стиль работы руководителя.

Проанализируем, сколько времени руководитель тратит на основную работу. Для этого суммируем все операции основной работы (анализ дел, находящихся на рабочем столе; проведение совещания (планерки); работа с документацией; раздача указаний о составлении исходящей документации; решение вопросов по работе с подчиненными; текущее планирование со своими заместителями), выполненные за день:

 

О = 15+30+55+25+90+55+25= 295 минут     (3.1)

 

Время организационно-административной работы - это затраты времени на организацию трудового процесса и управления деятельностью людей. В нашем случае сюда необходимо отнести время на поездки, а так же на управление персоналом:

 

В = 115+60 = 175 минут      (3.2)

 

Время обслуживания рабочего места - относится время необходимое на доставку документов, материалов, принадлежностей и технических средств:

 

Д = 5 минут       (3.3)

 

Время творческой и аналитической работы включает в себя элементы деятельности, связанные с анализом положения дела, поиском и выработкой решений, определением стратегии и тактики развития коллектива (составление плана работы на день):

 

Р = 20 минут           (3.4)

 

Время на отдых (регламентированный перерыв для приема пищи) и личные надобности (кратковременные перерывы, направленные на снижение утомляемости и сохранение высокой трудоспособности) или микропаузы

Перерыв на отдых = 60 минут.

Микропаузы = 5+5+5+5+5+5+5 = 35 минут              (3.5)

 

Таким образом, из проведенного анализа видно, что все же наибольший удельный вес занимает время на основную работу 48% (295/615*100), однако этот процент составляет меньше половины всего времени, что является недостаточным для эффективного управления.

Время организационно-административной работы занимает 28,5% (175/615*100), что в большинстве случаев не всегда является рациональным, т.к. для того чтобы проверить трудовой процесс, кроме затрат времени еще и затрачиваются средства УП «Брестская СПМК-15», что в свою очередь повышает затраты.

Большое количество тратится на личные потребности и на время творческой и логической работы. Так время на личные надобности занимает 5,7% (35/615*100), без учета перерыва на отдых.

Следовательно, организация труда начальника является не достаточно эффективной, что оказывает отрицательное воздействие на рациональность системы и методов работы, состояние трудовой дисциплины, условия труда и другие.

Для планирования рабочего времени необходимо обратиться к основным методам:

1. Метод «Альпы» включает в себя пять стадий планирования:

1.1. Составление списка заданий.

1.2. Оценка длительности выполнения заданий.

1.3. Резервирование времени (в соотношении 60:40, т.е. 40% времени должно оставаться свободным).

1.4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению некоторых дел.

1.5. Контроль (учет несделанного).

2. Закон Парето, или принцип 20/80. В общем виде его можно сформулировать следующим образом: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата».  В нашем случае можно сказать, что 80% работы делаются за 20% времени.

3. Матрица Эйзенхауэра (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Матрица Эйзенхауэра

Согласно данной матрице все дела можно разделить на четыре категории:

А - срочные и важные;

B - важные, но не срочные;

C - не важные, но срочные;

D - не важные и не срочные.

Распределив рабочие задачи согласно этой матрице, можно расписать очередность выполнения дел.

В идеале, все приведенные методы должны применяться в работе руководителя. Однако, на практике, труд начальника УП «Брестская СПМК-15» оказался далек от идеального.

Например, один из пунктов метода «Альпы» гласит, что 40% времени нужно оставлять свободными. Первый порыв начальника, которому я предложил использовать данный метод - усмешка и вывод, что это невозможно. По моему убеждению, возможно, об этом нам ясно говорит принцип Парето: 80% работы делается за 20% рабочего времени. Что это значит? Что с оставшимися 80% можно «поиграть», например, отрезав половину. Кто сказал, что они не нужны? Они просто необходимы - там еще работы 20% осталось. Просто мы будем обращаться с ними более «вольно».

Зачем нужны 40% резервного времени? Для чего угодно: непредвиденных вызовов к генеральному директору или председателю горисполкома, форс-мажора на объектах строительства, текущей работы, дорожных пробок, обязательных перерывов на отдых, да и просто плохого самочувствия руководителя (надо же ему иметь хотя бы теоретическую возможность уйти с работы, если поднимутся температура и давление).

Именно поэтому основной ошибкой начальника при планировании времени является поминутный план: одно небольшое опоздание грозит тем, что придется перекраивать расписание всего дня, а за ним - целой недели.

Подобная ситуация часто возникает не только из-за большого количества задач, но и потому, что руководитель не хочет видеть полупустое расписание. Конечно, поначалу будет очень сложно планировать время с учетом резерва в 40%, но вовсе не обязательно сразу стремиться к этой цифре. Во многом это зависит от того, насколько руководитель расположен к переменам и заинтересован в оптимизации собственного рабочего времени. Для начала надо попробовать освободить хотя бы 10% времени и поработать так неделю или две. Если эксперимент окажется успешным, можно двигаться в этом направлении дальше. Кроме того, может оказаться так, что идеальное соотношение не 60:40, а 70:30 или 50:50. Это зависит и от типа характера руководителя, и от специфики отрасли, в которой работает организация, и даже от часового пояса.

Итак, согласно методу «Альпы» при планировании рабочего времени мы составляем список задач, расписываем, сколько времени займет выполнение каждой из них, помня при этом, что в расписании нужно оставить и свободное время тоже. Этот метод также советует нам группировать однородные дела, придумывая им условное обозначение - это дополнительно сэкономит время.

Но в рамках данного метода ничего не говорится о расстановке приоритетов. В этом нам может помочь «матрица Эйзенхауэра».

С важными и срочными делами (А) все понятно. Когда руководитель просит секретаря приемной соединить его с начальником отдела или когда ему звонит вышестоящее начальство - это срочно и важно. Если утром оказалось, что руководителю нужно через три часа улететь в командировку - то же самое. А вот если, например, командировка через неделю, то задача переходит во вторую категорию - важных, но не срочных дел (B).

В идеале квадрат дел А должен быть пустым (вот зачем нужен резерв времени по методу «Альпы»). На практике там часто оказывались задачи, срок сдачи которых пропущен или резко изменен.

Для дел второй категории (B) нужно установить сроки исполнения. Если руководитель едет в командировку 15-го числа, значит, 14-е - крайний срок, когда должны быть готовы все его документы.