Организация как функция менеджмента

      Смешанная структура управления наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных  условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной  структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер ее деятельности. В этих условиях сочетание  отраслевого и регионального  аспектов наиболее полно удовлетворяет  потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных стран и регионов. Сочетание отраслевого и регионального аспектов по-разному реализуется в каждой конкретной фирме в зависимости от характера ее производственной деятельности и специфики реализации продукта.

      В большинстве компаний, использующих сочетание отраслевого и регионального  принципов построения, ведущим принципом  является отраслевой, а региональный носит вспомогательный или дополняющий  характер. Формы реализации регионального  принципа также могут быть различны. Управление в региональном аспекте  может осуществляться через региональные представительства или региональные бюро, региональные управления сбытовыми  компаниями, управления по одной стране или по группе стран.

      Например, французская компания "Сен-Гобен-Понт-а-Муссон" имеет смешанную структуру управления, сочетающую управление по продукту с  региональным управлением через  представительство в отдельных  странах. Образованная в форме холдинга, эта компания контролирует деятельность 120 промышленных, сбытовых и финансовых компаний и имеет более 20 ассоциированных  компаний во многих странах мира. В  основу управления деятельностью этой компании положен отраслевой принцип. Было создано в форме оперативных  компаний четыре отделения по продукту. Эти производственные отделения  выступают координаторами деятельности дочерних компаний как местных, так  и заграничных, которые обладают высокой степенью самостоятельности  в вопросах оперативного управления и выступают как центры прибыли  и как центры ответственности. Координация  их деятельности со стороны производственного  отделения касается в основном вопросов перспектив развития производства, передачи технологии, маркетинга и финансирования. Координация по линии производственных отделений, т. е. по продукту, дополняется  координацией в региональном аспекте, осуществляемой через региональных представителей, которые несут функциональную ответственность за деятельность дочерних компаний в закрепленных за ними регионах и не осуществляют ни оперативного, ни финансового контроля и не отвечают за прибыли дочерних компаний.

      Главными  функциями региональных представителей являются наблюдение за деятельностью  дочерних заграничных компаний, оказание им консультационной помощи в вопросах управления и представления своевременной  информации высшему руководству  по текущим вопросам оперативной  деятельности дочерних компаний, а  также о новых потенциальных  возможностях рынка, о предполагаемых слияниях и поглощениях, о политических, экономических и социальных проблемах  развития стран и регионов их местопребывания. Для более тесного контакта с  дочерними компаниями региональные представители заседают в их советах  директоров или входят в состав правлений.

      Сочетание интересов производственных отделений  и подходов к развитию продукта с  требованиями отдельных рынков достигается  путем централизации решений  важнейших вопросов развития ТНК  на уровне высшего руководства. В  состав высшего руководства, помимо председателя, главного администратора и его заместителя, входят главные  управляющие четырьмя производственными  отделениями, представители по важнейшим  регионам, руководители центральных  служб, а также руководители функциональных подразделений производственных отделений. Выработка централизованных решений  как стратегического, так и оперативного порядка производится коллегиально, с участием всех подразделений компании - отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб. Особенность управления этой компанией  состоит в том, что отделения  по продукту, выступающие как оперативные  компании, несут ответственность  за прибыли, а представители по регионам - только функциональную ответственность.

      В голландской электротехнической компании "Филипс" сочетание отраслевого  и регионального принципов очень  четко отражается в организационной  структуре управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой  продукции и, с другой - весьма значительной интернационализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной стратегии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклатурой. Это предполагает установление определенных линий связей с заграничными дочерними компаниями, которым предоставляются независимость и широкая самостоятельность в вопросах оперативного управления. Руководители компании "Филипс", характеризуя ее организационную структуру, говорят, что компания представляет собой "всемирную промышленную федерацию национальных компаний". А это требует использования регионального принципа в управлении.

      Региональный  принцип реализуется как на уровне отдельных стран путем создания в каждой стране национальных управлений, так и в масштабах отдельных  регионов путем создания региональных бюро, осуществляющих непосредственные контакты с отделениями по продукту и центральными службами в главном  управлении концерна. Национальные управления наделены довольно высокими полномочиями и несут ответственность за прибыли, получаемые дочерними компаниями в  стране местонахождения, непосредственно  перед правлением компании "Филипс". Национальные управления по производственной линии подчиняются коммерческому  и техническому директорам отделения  по продукту - в вопросах развития производства и маркетинга.

      Наличие совместной ответственности отделений  по продукту и национальных управлений по вопросам производства и сбыта - традиционная особенность организационной  структуры концерна "Филипс". Структура  и функции национальных управлений различны. Например, в стране, где "Филипс" располагает только агентской сетью, в функции национального управления входит контроль за этой сетью, который  обычно осуществляется одним лицом - уполномоченным по данной стране. В  странах, где "Филипс" имеет только сбытовые компании, национальное управление возглавляется управляющим по общим и коммерческим вопросам, который имеет в подчинении два отдела: коммерческий и финансово-экономический. В странах, где дочерние компании осуществляют производственную деятельность, но в ограниченных масштабах, вводится дополнительное подразделение - технический отдел. В странах, где дочерние компании занимаются обширной производственно-сбытовой деятельностью, национальное управление возглавляется председателем и имеется комитет, координирующий управленческую деятельность всех дочерних компаний в своей стране.

      В вопросах определения технической  политики, маркетинговой стратегии, материально-технического обеспечения, обмена знаниями и опытом, а также  в вопросах текущего и долгосрочного  планирования национальные управления поддерживают тесные связи с функциональными  службами отделений по продукту. Промежуточным  звеном в осуществлении этих связей являются региональные бюро (их всего 16), которые представляют интересы национальных управлений в закрепленных за ними странах в главном управлении концерна.

      Главное управление осуществляет централизованное управление деятельностью концерна в целом и выступает как  орган коллективного руководства, включающий руководителей производственными  отделениями, региональными бюро и  центральными службами. Таким образом, сочетание отраслевого и регионального  принципов управления в организационной  структуре "Филипс" осуществляется на высшем уровне управления методами централизованного руководства.

      В результате реорганизации, проведенной  концерном "Филипс" в 1980-х годах, централизованное руководство продолжает усиливаться. Так, высшее управление концерна осуществляет более жесткий контроль в области создания новых изделий  и маркетинговой деятельности отдельных  подразделений. Это привело к  ограничению автономии дочерних предприятий "Филипс" в отдельных странах, которые до этого практически самостоятельно разрабатывали и осуществляли маркетинговую стратегию. В условиях, когда 80% совокупного производства концерна ведется в соответствии со стандартными спецификациями, а его предприятия, расположенные во многих странах, большую часть выпускаемой продукции экспортируют, руководители "Филипс" считают, что существующая система управления устарела.

      Подобно многим международным машиностроительным концернам, "Филипс" переживает сложный  этап в своем развитии. Для него особое значение имеют вопросы эффективности  производства, проведения правильной товарной политики, рыночной стратегии  и тактики. В условиях жесточайшей  конкурентной борьбы (особенно с японскими  компаниями) "Филипс" провел обширную программу рационализации деятельности (реорганизация управленческой структуры, повышение эффективности производства, прибыльности производственно-сбытовых звеньев).

      Описанная структура управления, где сочетается управление по продукту с региональным управлением, используется английской компанией "Импириэл кемикл индастриз", которая имеет в своей организационной  структуре 11 отделений по продукту, осуществляющих контроль и координацию  деятельности дочерних компаний в Англии и за границей. Всего "ИКИ" имеет  свыше 500 дочерних и ассоциированных  компаний (осуществляет за границей 60% продаж, включая экспорт из Англии) и одно региональное отделение по Европе, которое из своей штаб-квартиры в Брюсселе координирует деятельность производственных дочерних компаний в  странах Западной Европы.

      Координация деятельности заграничных дочерних компаний, относящихся к разным производственным отделениям, осуществляется через центральную  службу заграничных операций, а также  через другие функциональные службы.

      Другая  особенность смешанной структуры  управления состоит в сочетании отраслевого принципа с выделением управления международными операциями в специализированное управление. Это характерно для таких американских компаний, как "Дженерал электрик", "Пфайзер", "Кайзер алюминимум" и германской "БАСФ".

      Особенность организационной структуры концерна "Дженерал электрик" заключается  в сочетании управления по продукту с групповым уровнем управления заграничной деятельностью, выполняющим  фактически роль международного отделения.

      Групповой уровень управления заграничной  деятельностью предусматривает  сосредоточение управления этой деятельностью  в ведении вице-президента-распорядителя, входящего в группу высшего руководства  концерном наряду с вице-президентами-распорядителями  восьми производственных групп по продукту.

      Организация управления заграничной деятельностью  в компании "Дженерал электрик" предполагает передачу группе заграничных  операций и Канады контроля за деятельностью  предприятий в Канаде, Италии, Бразилии, Испании, Мексике и Австралии, выпускающих  диверсифицированную продукцию, а  также осуществление экспортных операций материнской компанией  и контроль за дилерской сетью  на всех заграничных рынках. В то же время осуществление сбыта  специализированной продукции, выпускаемой  предприятиями как в США, так  и за границей, находится в ведении  руководителей соответствующих  производственных групп, выступающих  центрами прибыли.

      Производственные  группы по продукту имеют в своем  составе в общей сложности 42 отделения  по выпуску различных продуктов, каждое из которых занимается самостоятельно реализацией выпускаемой продукции. Вместе с тем в группе бытовых  электроприборов выделены самостоятельные  отделения, через которые ведутся  все заграничные операции по бытовым  электроприборам.

      Особенностью  организационной структуры голландской  компании "АКЗО" является использование наряду с отраслевым принципом также специализированных органов регионального управления в форме дочерних компаний. "АКЗО" осуществляет широкую заграничную деятельность (88% всех продаж) через многочисленные дочерние компании, имеющие за границей 160 заводов в 40 странах.

      Управление  производственно-сбытовой деятельностью "АКЗО" осуществляется через четыре подразделения по продукту (две группы - по химическим товарам и по искусственным  волокнам и два отделения - фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние компании в'Голландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут  ответственность за координацию  производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих  подконтрольных компаниях за границей, которые выступают центрами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит  свою управленческую деятельность между  двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятельность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая - в  Англии, Испании, Мексике, Колумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя  компания координирует деятельность сбытовых компаний, расположенных по всему  миру.