Организация как функция менеджмента

      Поскольку производственное отделение само выступает  центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный  контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется  путем совместных или переплетающихся  директоратов и дополняется поездками  руководителя производственного отделения  на конкретные дочерние предприятия. В  некоторых компаниях для более  эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении  создаются региональные управления или отделы.

      Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных  фирм к децентрализованной структуре  управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

      Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические  особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера  специализации каждого производственного  отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа  заграничных компаний, характера  их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играют характер выпускаемой  продукции, степень ее технологической  сложности и уникальности.

      Например, особенность организационной структуры  американской компании "Зингер" состоит  в различном построении и управлении деятельностью подконтрольных предприятий  в каждом производственном отделении  по продукту. Компания "Зингер" использует групповой принцип управления, при  котором производственные отделения  объединены в зависимости от характера  выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации  и управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для производственных отделений  по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным  продуктам в рамках компании в  целом осуществляется на уровне руководителей  групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные направления  отраслевого развития компании и  согласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определенных на высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных отделений  в региональном аспекте производится центральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и  высшему управлению фирмы, с другой, по всем аспектам деятельности на том  или ином рынке, по специализации  дочерних компаний, по разделу продукции  и рынков между ними.

      Американская  компания "Вестингауз электрик", ириняв структуру по продукту во всемирном  масштабе, создала сначала четыре оперативные дочерние компании по продукту, а затем только три. Этим компаниям  было передано управление дочерними  компаниями, расположенными как в  США, так и за границей. Оперативные  дочерние компании, фактически представляющие групповой уровень управления, несут  ответственность в глобальном масштабе за все аспекты деятельности по соответствующим  продуктам, не делая различий в управлении заграничными предприятиями и предприятиями  в США.

      В оперативных компаниях основная структурная единица - производственные отделения по продукту, которые так  же, как и подконтрольные дочерние компании, являются центрами прибыли. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и  затем на общекорпоративном счете  прибылей и убытков.

      Особенность организационной структуры компании "Вестингауз" состоит в том, что управление оперативной деятельностью  подконтрольных дочерних компаний осуществляется во всемирном масштабе производственными  отделениями, входящими в оперативные  компании, выполняющие функции группового уровня управления. При этом функциональная координация дополняется региональной координацией, реализуемой в глобальном масштабе соответствующей центральной  службой.

      Итальянская компания "ФИАТ" для управления производственной деятельностью имеет  четыре оперативные группы по продукту. Каждая из этих групп, выступающая фактически как производственное отделение, несет  ответственность за руководство  производственной деятельностью всех предприятий независимо от их местонахождения (в своей стране или за границей), ведает вопросами сбыта продукции  и осуществляет функциональные связи  с управляющими по продукту заграничных  дочерних компаний в вопросах технического руководства и маркетинга. Организация  сбытового аппарата имеет свои особенности  в каждой группе, что связано в  основном с масштабами, объемом и  характером экспортных операций.

      Управление  производственной деятельностью по продукту в глобальном масштабе в  компании "ФИАТ" дополняется штабной  координацией в области заграничной  производственной деятельности. Это  обусловлено тем, что сбытовая деятельность "ФИАТ" за границей в основном ограничена экспортными операциями по легковым автомобилям и, в некоторой  степени, по грузовикам и поэтому  не требует специально выделенного  аппарата по координации этой деятельности на уровне штабных подразделений в региональном аспекте. В связи с тем, что "ФИАТ" уделяет большое внимание расширению и развитию производственной деятельности за границей, необходимость контроля и координации этой деятельности со стороны высшего управления компании вызвала потребность организации специального штабного подразделения, осуществляющего централизованное руководство этой деятельностью.

      Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного  управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий  во всемирном масштабе. Такая организационная  структура способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной компании с  учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту  внутрикорпорационных поставок и дает возможность путем манипуляции  с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает  раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные  исследования и разработки по продукту в едином центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, дает возможность  ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

      Вместе  с тем при такой структуре  возникают трудности использования  знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона  и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной  фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные  по продукту и имеющие в своем  подчинении дочерние компании в широком  круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях  отдельных рынков. Поэтому они  нуждаются в помощи центральных  служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий. 

     Предполагает,  что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

      Региональная  структура управления в чистом виде встречается в настоящее время  у небольшого числа компаний. В  основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Такая организационная структура характерна для некоторых нефтяных компаний ("Галф ойл", "Ройял датч-Шелл"), а также для канадской компании "Месси-Фергюссон" - производителя сельскохозяйственных машин, промышленного и строительного оборудования, швейцарской пищевой монополии "Нестле", англо-голландской - "Юнилевер".

      В компании "Месси-Фергюссон" для  управления деятельностью 38 подконтрольных производственных предприятий в 12 странах  и 16 ассоциированных производственных компаний в семи странах созданы  три региональных подразделения. Эти  подразделения, выступающие как  производственные и являющиеся центрами прибыли, не делают различий между операциями на внутреннем рынке и заграничными операциями по важнейшим видам выпускаемой  продукции: сельскохозяйственным машинам, промышленному и строительному  оборудованию. Все они возглавляются  вице-президентами - распорядителями  и подчиняются непосредственно  президенту компании, который осуществляет оперативное руководство деятельностью  всей компании.

      Особенностью  организационной структуры "Месси-Фергюссон" является то, что централизованное управление деятельностью региональных подразделений осуществляется методами финансового контроля, планирования, проведения научных исследований и  разработок, маркетинга. Реализация всех этих методов централизованного  управления осуществляется через центральные  службы: функциональные и по продукту. Оперативное же руководство деятельностью  заграничных производственных дочерних компаний возложено на региональные отделения, что и определяет тип  организационной структуры "Месси-Фергюссон". Координация деятельности функциональных и региональных подразделений в  масштабах фирмы в целом осуществляется через комитет управления. Этот комитет  собирается ежемесячно для совместной разработки стратегии по продукту и  определения мер по ее реализации, обсуждения целей и планов на следующий год. Это говорит о том, что принцип региональной организации ставит своей главной целью реализацию продукта и приспособление к требованиям конкретных рынков и конечных потребителей и направлен на укрепление позиций на рынках сбыта и на завоевание новых рынков.

      В компании "Ройял датч-Шелл" региональный принцип построения распространяется на материнские производственные компании и на производственные компании за границей. Каждая из двух материнских  компаний имеет в подчинении по две  дочерние международные компании - по нефти и по химическим продуктам. Эти четыре компании имеют объединенный комитет директоров-распорядителей, которому подчиняются шесть региональных управляющих производственными  компаниями. Организационная структура "Ройял датч-Шелл" основана на совместном контроле обеими материнскими компаниями подконтрольных заграничных  дочерних компаний. Этот контроль осуществляется комитетом директоров-распорядителей, в функции которого входит координация  деятельности региональных управляющих  и ее увязка с центральными службами. Связи с функциональными службами идут здесь в основном по функциональной линии и касаются вопросов планирования, финансирования, кадровой политики. Другая линия связей - это обеспечение  производственного процесса. Она  охватывает такие вопросы, как разведка запасов, добыча, производство, материально-техническое  снабжение, транспортировка и сбыт. По всем этим направлениям комитет  директоров-распорядителей осуществляет централизованное руководство деятельностью  региональных подразделений, а те в  свою очередь управляют производственными  дочерними компаниями в закрепленных за ними странах.

      Региональная  структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию  ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного  потребителя. Недостатком этой структуры  управления являются трудности передачи технической информации заграничным дочерним компаниям, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

       Региональная структура управления деятельностью компаний в целом  встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в  сочетании с управлением по продукту довольно распространен и характерен для компаний, использующих смешанную  структуру управления.

    Предполагает  сочетание различных типов организационных  структур управления. В западноевропейских ТНК наиболее распространено сочетание  отраслевого и регионального  принципов при построении организационной  структуры; для американских корпораций более типично сочетание управления по продукту и специализированного  органа управления - международного отделения  или дочерней компании. В некоторых  ТНК созданы сложные структуры  управления, основанные на сочетании  трех упомянутых выше типов организационного построения управления компаний исходя из принципов подхода к управлению внешнеэкономической деятельностью.