1.  Понятие операционного менеджмента. Операционная функция в организации.

    Общепризнано, что операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и услуги. Началом профессионального развития современного операционного менеджмена было появление в 1920-х гг. концепции научного менеджмена.

    Огромный  вклад в развитие операционного  менеджмента на первоначальном этапе  внесли Фрэнк и Лилиан Гилберты и  Генри Гант: операционный менеджмент стал первым из научно сложившихся  направлений менеджмента.

    Традиционно принято считать операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют следующим образом.

    Операционный  менеджмент - это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

    Это определение является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию  физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством.

    Всякая  полезная деятельность связана с  переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг - парикмахерских или медицинских - в процесс переработки  вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров. Более точное определение, таким образом, может звучать так.

    Операционный менеджмент - это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.

    Операционный  менеджмент заключается в эффективном  и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики.

    Структура большинства организаций базируется на делении по функциям. Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества - отделам исследований и разработок, а иногда - тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль.

    Операционная  функция - это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями.

    Операционная  функция включает те действия, в  результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию (или главные операционные функции, если их несколько в организации), использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя. 

     Главной операционной функцией называется то главное, чем занимается организация. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, производство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг. 

    Главная операционная функция создает в  процессе преобразования ресурсов на «входе» добавленную стоимость  для потребителя. В коммерческих организациях стоимость продукции  или услуги определяют ценой, которую  клиенты готовы за нее заплатить.

    Так как цель главной операционной функции  — предоставление клиенту товаров  и услуг, удовлетворяющих его  потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкурентоспособности  организации на рынке. В качестве главных операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.

    Реализация  главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса, таким образом, для полноты описания бизнес-процесса должны быть дополнены еще двумя блоками.

    2.  Факторы, оказывающие влияние на выбор метода организации производства.

    Метод организации производства - это способ осуществления производственного процесса, совокупность и приемов его реализации характеризующихся рядом признаков главным из которых является взаимосвязь последовательности выполнения операций техпроцесса с порядком размещения оборудования и степени непрерывности производственного процесса. В зависимости от особенностей производственного процесса и типа производства на рабочих местах участка, цеха применяется определенный метод организации производства непоточный или поточный. 

    Поточный  метод предполагает расчленение производственного процесса на небольшие по объему и непродолжительные по времени относительно самостоятельные элементы - операции и закрепление последних за рабочими местами. Операции различаются по двум основным признакам: назначению и степени механизации.

    Организационной формой поточного метода осуществления  производства является поточная линия, представляющая собой совокупность специализированных рабочих мест. В ее рамках происходят непрерывный отбор, загрузка и движение предмета труда через последовательные этапы обработки. Часто поточная линия служит основой таких структур, как участок или цех.

    Непоточный  метод организации производства характеризуется следующими признаками:  
1)                на рабочих местах обрабатываются разные по конструкции и технологии изготовления предметы труда, поскольку выпуск их небольшой;  
2)                рабочие места размещаются на однотипных группах оборудования без определенной связи с последовательностью выполнения операций, например, группы токарных, фрезерных, сверлильных операций и др.;  
3)                детали перемещаются в процессе изготовления сложными маршрутами, в связи с чем возникают большие перерывы в обработке. После каждой операции детали, как правило, поступают в цеховые промежуточные кладовые, пока освободится рабочее место для выполнения следующей операции. 

    Непоточный  метод применяется преимущественно  в единичном и серийном производстве. Иногда в рамках непоточного выделяют единичный и партионный методы организации производственного процесса. 

    На  выбор методов организации поточного  или непоточного производства влияют различные факторы, к ним относятся:  
- размеры и масса изделия; чем крупнее изделие и больше его масса, тем труднее организовать поточное производство;  
- количество изделий подлежащих выпуску за определенный период времени (год, квартал, месяц, сутки); при выпуске небольшого количества изделий, как правило, нецелесообразно организовывать поточное производство ( слишком большие капитальные затраты);  
- периодичность выпуска изделий, т.е. они могут выпускаться регулярно и нерегулярно; при регулярном (ритмичном) выпуске, например, по 20 изделий ежемесячно, целесообразно организовать поточное производство, а если регулярность неопределенная или через различные периоды времени и в различных количествах, то приходится использовать непоточные методы организации производства;  
- точность и шероховатость поверхности деталей; при высокой точности и малой шероховатости следует применять непоточные методы. 

3. Система «точно-вовремя». Внедрение данной системы, применения и ограничения. Кайзен.

    Начиная с 1986 года, когда была издана книга  «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», появившийся термин кайзен   был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т.д., то есть как философию бизнеса. В контексте кайзен у менеджмента есть две главных функции:

• поддержание,
• совершенствование.

    Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур.

    Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Основные системы , которые нужны для достижения целей кайзен:

• Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.
• Cистема производства «точно вовремя» (производственная система Toyota).
• Всеобщий уход за оборудованием.
• Развертывание политики.
• Система подачи предложений.
• Работа малых групп.

В 80-х годах в философии менеджмента и методов производства произошла настоящая революция, и основой истинного прорыва в сфере философии производства стала система "точно вовремя" (Just-In-Time — JIT).

Точно вовремя – система производства, ориентированная на спрос последующей операцией процесса предыдущей операции.

Отдельные элементы этого подхода использовал  еще Генри Форд при модернизации в начале XX в. своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930-х гг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концерна Toyota. Внедрение концепции JIT позволило компании Toyota сократить цикл освоения производства и поставки на рынок новых автомобилей до 1 месяца, тогда как ведущие автомобилестроительные фирмы США имели цикл от 6 до 9 месяцев.

В настоящее  время система оперативного управления JIT широко используется для управления производственными системами в условиях выпуска большого объема разнообразной модульной продукции (типичное повторяющееся производство), например автомобилей. Однако поскольку концепция JIT имеет широкую основу, а ее принципы отличаются достаточной универсальностью, она может найти применение и в управлении сервисом, и в других условиях функционирования оперирующих систем.

Система JIT в первую очередь проявляет себя, как пример ярко выраженного внешнеориентированного управления, но также используется и при решении других задач производственного (операционного) менеджмента. В частности, первоначально ее задачей было сведение к минимуму запасов и заделов в производственном процессе. Сейчас она рассматривается значительно шире.

Система JIT требует анализа операционной политики не только с точки зрения стратегии внешне ориентированного управления, но также и с точки зрения связей между управлением производственными мощностями, разработкой расписаний и управлением складскими запасами.

Система JIT определяется как система производства необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее.

Разработчики  системы точно вовремя утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью данной системы является выявление и устранение этих проблем. Более того, JIT-подход совершенно изменяет принципы управления. В  системе запасы минимизируются и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не возникла потребность у подразделения, следующего по ходу производственного процесса.

Система точно вовремя является вытягивающей системой. Концепция "вытягивающей" системы означает, что все делать следует только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно вашим потребителям.

Вытягивающая  система - это такая организация процесса, когда последующая стадия производства "вытягивает" все необходимое с предыдущей стадии в нужный момент времени и в нужном количестве.

Системы JIТ иногда неофициально подразделяют на "большую JIТ" и "малую JIТ". "Большая JIIТ" (ее часто называют ненасыщенным, или еще недогруженным производством) — это концепция операционного менеджмента, задача которого состоит в устранении потерь ("бесполезных" расходов), во всех сферах производственной деятельности фирмы: взаимоотношения между людьми, взаимоотношения между поставщиками, технология и управление материалами и запасами.