Организационные структуры управления

успели  произойти  необратимые  отрицательные  изменения,   делающие

ненужной  реализацию принятых решений.

3.  Надежность.  Структура  аппарата  управления  должна  гарантировать

достоверность   передачи   информации,   не   допускать    искажений

управляющих  команд  и  других  передаваемых  данных,   обеспечивать

бесперебойность связи в системе управления.

4.  Экономичность.  Задача  состоит  в  том,  чтобы  нужный  эффект  от

управления  достигался при  минимальных  затратах  на  управленческий

аппарат. Критерием этого может служить  соотношение  между  затратами

ресурсов  и полезным результатом.

5.  Гибкость.  Способность  изменяться  в  соответствии  с  изменениями

внешней среды.

6. Устойчивость  структуры управления. Неизменность  ее основных  свойств

при различных  внешних  воздействиях,  целостность  функционирования

системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит  от

того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное  число звеньев управления  и   максимальное  сокращение

времени  прохождения   информации   от   высшего   руководителя   до

непосредственного исполнителя;

2)  Четкое  обособление  составных  частей  организационной   структуры

(состава  ее подразделений, потоков информации  и пр.);

3) Обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой

системе;

4) Предоставление  полномочий на решение  вопросов  тому  подразделению,

которое располагает наибольшей информацией  по данному вопросу;

5) Приспособление  отдельных подразделений аппарата  управления  ко  всей

системе  управления  организацией  в  целом  и  к  внешней  среде  в

частности.

Основными   инструментами   формирования   организационной    структуры

управления  предприятия являются:

a) Анализ  и разделение  управленческих  и  инновационных  процессов   на

отдельные составляющие функции, задания;

b)  Синтез  и  группировка  заданий в однородные  группы   достаточно

устойчивые   на   протяжении   длительности   периода   деятельности

предприятия;

c) Создание  специализированных подразделений  и служб путем  закрепления

за ними однородных  групп  заданий,  объектов,  функций  управления,

состава работников и оборудования;

d) Разработка  должностных инструкций и положений  об  отделах,  службах,

подразделениях    для    документального    фиксирования    принятой

организационной структуры управления.

Наиболее  часто при формировании организационной  структуры  предприятия

задания группируются по определенным признакам:

1. Вид  деятельности;

2. Функции  управления;

3. Вид  продукции;

4. Стадии  производственного процесса;

5. Иерархический   уровень;

6. Территориальное  расположение.

Дифференциация  задач  и  заданий  по   виду   деятельности,   функциям

управления   и  иерархическому   уровню   чаще   всего   используется    для

формирования   структур   управления,   вертикальному    разделению    труда

менеджеров, определению степени централизации и децентрализации  управления, делегированию полномочий и ответственности.  Дифференциация  работ  по  виду продукции,   стадии   производственного   процесса,    месту    расположения производства в большей  степени  отражается  на  элементах  производственной структуры,  таких   горизонтальное   разделение   труда,   специализация   и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности. Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом  специфики их  работы)  используются  и  другие  принципы  построения   организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционировании. Реализация   этих   принципов   означает   необходимость   учета   при формировании (или  перестройке)  структуры  управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий"  возможные  контуры  и  параметры  структуры

управления, - сама организация. Известно,  что  организации  различаются  по

многим  критериям. Большое разнообразие организаций  в  Российской  Федерации предопределяет  множественность   подходов   к   построению   управленческих структур.   Подходы   эти   различны   в   организациях    коммерческих    и некоммерческих, крупных, средних и  малых,  находящихся  на  разных  стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и  специализации  труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так  далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями  более  сложна  по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где  все  функции  менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух  членов  организации  (обычно руководителя   и   бухгалтера),   где   соответственно   нет   необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере  роста  организации, а значит, и объема управленческих работ,  развивается  разделение  труда,  и формируются специализированные звенья (например, по  управлению  персоналом, производством,  финансами,  инновациями  и  т.п.),  слаженная  работа   коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры  управления, в которой четко определены роли,  связи,  полномочия  и  уровни,  становится

императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления  с  фазами жизненного  цикла  организации,  о  чем,  к  сожалению,   нередко   забывают проектанты и специалисты, решающие задачу  совершенствования  управленческих структур.   На   стадии   зарождения    организации    управление    нередко осуществляется  самим   предпринимателем.   На   стадии   роста   происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости  в  структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к  децентрализации.  На  стадии спада  обычно  разрабатываются  меры  по  совершенствованию   управленческой структуры  в  соответствии  с  потребностями  и  тенденциями   в   изменении производства.  Наконец,  на  стадии  прекращения  существования  организации структура управления или полностью разрушается (если  фирма  ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро  данную  фирму  приобретает  или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру  управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование  структуры  управления  оказывают  влияние  изменения

организационных  форм,  в  которых  функционируют  предприятия.   Так,   при

вхождении  фирмы  в  состав  какого-либо  объединения,  скажем,  ассоциации,

концерна  и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций  (часть

функций,  естественно,  централизуется),  поэтому   меняется   и   структура

управления  фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным  и независимым, но  становится  частью  сетевой  организации,  объединяющей  на временной  основе  ряд   взаимосвязанных   предприятий   (чаще   всего   для

использования  благоприятной  ситуации),  ему  приходится  вносить  в   свою

управленческую  структуру  ряд  изменений.  Это  связано  с   необходимостью

усиления  функций координации  и  адаптации  к  системам  менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный  фактор  формирования  управленческих  структур   -   уровень

развития  на  предприятии  информационной  технологии.  Общая  тенденция   к

децентрализации  "электронного  интеллекта",   то   есть   к   росту   числа

персональных  компьютеров  при  одновременном  расширении  использования  на уровне предприятия  локальных  сетей,  ведет  к  ликвидации  или  сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом  уровнях.  Это  относится, прежде  всего,  к   координации   работы   подчиненных   звеньев,   передаче информации,  обобщению  результатов  деятельности   отдельных   сотрудников. Прямым результатом  использования  локальных  сетей  может  быть  расширение сферы контроля руководителей при  сокращении  числа  уровней  управления  на предприятии.

В  этом  контексте  стоит   отметить,   что   современное   развитие

информационных  систем  приводит  к  формированию  нового  типа  предприятий, которые в  западной  литературе  получили  название  "виртуальных"  компаний (организаций).  Под ними  понимают  совокупности  независимых (чаще  всего небольших  по  размерам)  предприятий, являющихся   как   бы   узлами   на информационной сети, обеспечивающей их  тесное  взаимодействие.  Единство  и целенаправленность в работе  этих  фирм   достигаются   благодаря   гибкой электронной связи на базе  информационной  технологии,  которая  пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в  них организациями   становятся   "прозрачными",   и   каждая   из   них    может рассматриваться представителем компании в целом. 
 
 
 
 
 
 

1.2 Принципы построения  организационных структур управления 

Основным  принципом, определяющим специфику  современного менеджмента, является принцип  адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

В последние  годы наблюдается активный процесс  реорганизаций управленческих структур как в крупных межотраслевых  комплексах, так и в средних  организациях, функционирующих в  пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в различных областях деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном  этапе осуществляется по следующим  направлениям.

1. В  принципах управления: изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей; использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

2. В  аппарате управления: перегруппировка  подразделений и изменение внутренних  взаимосвязей; выделение в самостоятельные  хозяйственные подразделения программно-целевых  проектных групп; выделение подразделений,  специализирующихся на инновационной деятельности; изменение характера межфирменных связей, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами; перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.