Организационные структуры управления в гостиницах

        Бюрократические  структуры  управления  показали  свою  эффективность, особенно  в  крупных  и  сверхкрупных  организациях,  в  которых  необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов  людей,  работающих на единую цель.

        В  отличие  от   бюрократического   типа   организационных   структур, органический тип возник  относительно  недавно  и  своим  появлением  обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень  гибкости  и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей  среды.  Этот  подход доказывает свою эффективность, несмотря на  его  относительную  “молодость”.

        Органическая система отвергает представление  об  эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма  структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и  тем самым обеспечивать необходимую  адаптивность. Такая    организация руководствуется   возможностями   гораздо   больше,    чем    ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не  цепляться  за  старые  и  больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения  и  противоречия,  а не принимает на веру все решения руководства.

         В исходном определении  органического  типа  структуры  подчеркивались такие ее принципиальные отличия от  традиционной  бюрократической  иерархии, как  более  высокая  гибкость,  меньшая  связанность  правилами  и  нормами, использование  в  качестве  базы  групповой  организации  труда.  Дальнейшие разработки    позволили    существенно    дополнить    перечень     свойств, характеризующих  органический  тип  структуры  управления.   Речь   идет о следующих чертах.

• Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на  авторитете, правилах или традициях.
• Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на  единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
• Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
• Творческий подход  к  работе  и  кооперация  базируются  на  связи  между деятельностью каждого индивида и миссией.
• Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
• Распределение  работы   между   сотрудниками   обусловливается   не   их должностями, а характером решаемых проблем.
• Имеет  место  постоянная   готовность   к   проведению   в   организации прогрессивных изменений.

         Рассматриваемый  тип  структуры  предполагает  существенные  изменения отношений  внутри  организации:  отпадает  необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого  работающего  за  общий успех.

        Реальный переход к органическому  типу  структуры  управления  требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, гостиницы принимают  меры  к расширению  участия  работающих  в  решении   проблем   организации   (путем обучения, повышения уровня информированности,  заинтересованности  и  т.п.), ликвидируют   функциональную   обособленность,   развивают    информационные технологии, радикально пересматривают  характер  взаимоотношений  с  другими гостиницами.

      Необходимо  отметить,  что   органический  тип   структуры   управления находится лишь в начальной фазе своего  развития,  и  в  "чистом"  виде  его используют пока немногие организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Методы проектирования организационных структур управления предприятий гостиничного хозяйства.

        Последовательность разработки организационной структуры предприятий гостиничного хозяйства схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, - а потом составить конкретные правила.

    Таким образом, последовательность действий следующая:

• осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;
• установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство должно установить цель команд, если необходимо, производить дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства;
• определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь определяются в ходе планирования и контроля.

    Схемы организационных структур гостиничного хозяйства должны проектироваться  с соблюдением определенных принципов:

• соблюдение принципа «вертикального зонирования», т.е. в «зоне вертикального подчинения функциональному менеджеру или управляющему организацией, должны размещаться только те управленческие или производственно - сбытовые подразделения, которые непосредственно административно подчиняются этому менеджеру;
• соблюдение принципа «горизонтального зонирования» по уровням управления, т.е. когда каждое подразделение организации размещается строго по иерархическим уровням управления;
• в схеме структуры организации не должно быть подразделений, которые вообще не имеют линейных взаимосвязей, так как в системе в принципе не может быть таких элементов;
• в схеме организационной структуры не должно быть каких-либо подразделений, имеющих двойное административное подчинение, хотя функциональные взаимосвязи подразделений могут быть в самых различных композициях.

    Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления предприятия гостиничного хозяйства  - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

    Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления предприятий гостиничного хозяйства  с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

    На  формирование структуры управления предприятия гостиничного хозяйства  оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении гостиницы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления гостиницы.

    Важный  фактор формирования управленческих структур предприятий гостиничного хозяйства   - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

    Проектирование  организационных структур управления предприятий гостиничного хозяйства осуществляется  на основе основных взаимодополняющих методов:

• аналогий;
• экспертно – аналитического;
• структуризации целей;
• организационного моделирования.

    Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденции изменения главных организационных характеристик  и соответствующий им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход приставляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях  звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организации данного типа в конкретной отрасли, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организации.

    Экспертно – аналитический метод состоит  в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в аппарате управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденции в области организации управления.

    Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целее) и имеет многообразные формы реализации.

    Сюда  же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построении и функционирования аппарата управления.

    К экспертным методам можно отнести  также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления.

    Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей и  последующий анализ организационных  структур с точки зрения их соответствия системе целей.  При его использовании  выполняются следующие этапы:

• разработка системы («дерева») целей, представляющий собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
• экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;
• составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности.

    Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формальных математических, графических, машинных и других изображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

    Процесс проектирования организационных структур гостиничного хозяйства должен быть основан на совместном использовании описанных методов. На стадии композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно – аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации.

    Для проектирования организационных структур новых организации используются преимущественно формально –  аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организации – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения то или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.