Организационная структура управления предприятием в условиях рынка. Понятие и виды

       Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом  того, что:

       -принимаются  необоснованные стратегические  решения;

       -предприятия  пытаются продолжать деятельность  в объеме, который уже не является  экономичным;

       -не  удается наладить выпуск новой  продукции или выпускается не  находящая сбыта продукция и  не там, где надо;

       -фирмы,  имеющие один рынок сбыта, не  способны диверсифицировать производство.

       Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений.

         Взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций  по корректировке и изменению  организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению  стратегии предприятия является  неотъемлемым элементом корректировок  в структуре независимо от  того, является ли производство  многопрофильным или однородным, частным или государственным.  Используемые методы анализа,  как правило, состоят из пяти  этапов.

       Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив  развития.

       Второй  этап анализа организационной структуры  заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов, анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

       На  третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие  цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы  с ключевыми факторами успешного  функционирования.

       На  четвертом этапе оценивают, насколько  структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых  зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно  изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько  эффективно.

       Трудным, но неизбежным моментом в анализе  организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.

       . Анализ организации и окружающей  среды предоставляет колоссальный  объем информации, который необходимо  оценить так, чтобы можно было  принять решение о структуре,  что является конечным этапом  аналитического процесса.

       . Структуру можно выбрать и  понять только при широком,  комплексном подходе к изменениям  предприятия и его окружающей  среды.

       Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

       -систематический  анализ функционирования организации  и ее среды с целью выявления  проблемных зон. Анализ может  базироваться на сравнении конкурирующих  или родственных организаций,  представляющих иные сферы экономической  деятельности;

       -разработку  генерального плана совершенствования  организационной структуры;

       -гарантию  того, что программа нововведений  содержит максимально простые  и конкретные предложения по  изменению;

       -последовательную  реализацию планируемых перемен.  Введение незначительных изменений  имеет большие шансы на успех,  чем изменения крупного характера;

       -поощрение  повышения уровня информированности  сотрудников, что позволит им  лучше оценить свою причастность  и, следовательно, усилит их  ответственность за намеченные  перемены.

       При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно  отойти от представления структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Организационная структура  управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

       В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем —  механизм их достижения. При этом организация  рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную  роль в развитии экономики.

       М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при  проектировании структуры управления:

       -осуществить  деление организации по горизонтам  на блоки, соответствующие направленности  деятельности по реализации стратегии.  Определить, какие виды деятельности  линейные, какие штатные;

       -установить  соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

       -определить  должностные обязанности.

       Кроме того, при проектировании организационной  структуры имеет место определение  следующих вопросов:

       -формализация  управления, то есть насколько  необходимо формальное взаимодействие.

       -уровень  принятия решений: где, кто,  когда.

       -системность  организационной структуры 

     А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

       -единство  управления – независимо от  структуры ответственность несёт  за всё один человек;

       -скалярный  метод передачи полномочий. Полная  ответственность предполагает право  не только управлять, но и  делегировать полномочия;

       -единство  подчинения – у каждого только  один начальник;

       -принцип  соответствия: делегированные полномочия  соответствующей условно ответственности;

       -масштабы  управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных  связей;

       -принцип  ориентированности – организации  строятся на основе задач и  не зависят от субъективных  факторов;

       -избирательность  – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному  типу, то есть выходящую за  рамки плана и требующую корректирования  действий;

       -дифференциация  труда: линейный, штабной принцип;  квалифицированный и мало квалифицированный  труд;

       -сегментация  и специализация – разбивка  структуры на простые и специализированные  составляющие (специалист по налогам,  специалист по учёту движения  материальных средств и т. д.);

       -контроль  операций – должен быть орган,  следящий за ходом дел и  выполнением распоряжений;

       -планирование  предшествует делу;

       -гибкость  – структура отвечает ситуации;

       -доступность  уровней управления – сотрудник  имеет возможность обратиться  к любому руководителю по вопросам  работы.

       Особое  значение имеет характер влияния  внешней среды на построение организации  и всю систему связей элементов  структуры с элементами внешних  воздействий. Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без  решения которых реализация целей  окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать  применительно к этим задачам  всю систему функций, прав и ответственности  по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера  участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование  общей структурной схемы аппарата  управления;

2) разработка  состава основных подразделений  и связей между ними;

3) регламентация  организационной структуры.

       Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углубленное  проектирование как организационной  структуры, так и других важнейших  аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки  информации, кадрового обеспечения).

       К принципиальным характеристикам организационной  структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы  и проблемы, подлежащие решению; общую  спецификацию функциональных и программно-целевых  подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации  полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений  данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной  системы.

       Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры  управления — разработка состава  основных подразделений и связей между ними — заключается в  том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач  между ними и построения внутриорганизационных  связей. Под базовыми подразделениями  понимаются при этом самостоятельные  структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

       Третья  стадия — регламентация организационной  структуры — предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение  состава внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

       Структура управления производственно-хозяйственной  организацией как объект проектирования — сложная система.