Организационная структура управления. Дерево целей

     Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

     Хорошо знакомым примером региональных  организационных структур могут  служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

     Различные типы дивизиональной  структуры имеют одну и ту  же цель - обеспечить более эффективную  реакцию предприятия на тот  или иной фактор окружающей  среды. 

     Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. 

Преимущества:

• Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями
• Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной
• При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышение эффективности и качества производства
• Более тесная связь производства с потребителями.

 

Недостатки:  

• Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более
• Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании
• Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
• Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
• В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

 

Адаптивные  структуры управления

     Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

     Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Преимущества:    

• Высокая гибкость
• Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

 

Недостатки:  

• Очень высокие  требования квалификации, личным и  деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании
• Дробление ресурсов между проектами
• Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании
• Усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

     С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

     Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (Рис.6).

Рис.6

     Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

   Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

     Преимущества:

• Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос
• Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов
• Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников
• Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков
• Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы
• Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы
• Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

• Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)
• Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам
• Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения
• Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ
• Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

    Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

     Рассмотрим структуру управления на примере ООО «РемСтрой». Организация занимается ремонтными и строительными работами в г.Туле. ООО «РемСтрой» является малым предприятием (численность занятых - менее 100 человек), в котором отсутствуют широкие кооперационные связи с поставщиками, заказчиками, проектными организациями и т.д. Предприятие использует линейную структуру управления, т.е. каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Решения передаются по цепочке «сверху вниз», руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Таким образом формируется иерархия руководителей данной организации (т.е. бригадир – начальник участка – зам.директора по капитальному строительству – директор предприятия) (Рис.7).

Рис.7

     Единоличным руководителем высшего звена является директор. В его непосредственном подчинении находятся два заместителя: первый – заместитель директора по капитальному строительству, второй – заместитель директора по технической документации.

     Каждый заместитель директора руководит отдельным направлением. Ему подчиняются руководители среднего звена.

     В непосредственном подчинении заместителя директора по капитальному строительству находятся начальники участков.

     Соответственно, у каждого начальника  участка есть свои подчиненные,  т.е. один или несколько бригадиров.

     В подчинении заместителя директора по технической документации находится инженер ПТО. 

2. Раскройте понятие  «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

     «Дерево целей» - структурированная,  построенная по иерархическому  принципу (распределенная по уровням,  ранжированная) совокупность целей  экономической системы, программы,  плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

     Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

     Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

     Классификация целей представлена в таблице 1.

     В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.