Организационная структура и SWOT-анализ. Применение теоретической части к работе руководителя ателье

1.5.7. Защита от манипуляций

Еще одним важным качеством  должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным  временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить нет нельзя или  очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности, это случаи, когда менеджер не может  отказать в просьбе из-за собственных  личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев  руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить  чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют  часто стараются специально ставить  менеджера в такие ситуации, когда  он просто вынужден будет согласиться  выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты  могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет»  и достойно выходить из ситуаций, когда  приходится говорить это слово.

1.5.8. Контроль

Контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение. Менеджеры часто намерено делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свою деятельность на достижение целей организации. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Функция контроля, выполняемая менеджером, охватывает три задачи:

- выработка критериев  контроля, установление стандартов;

- сравнение достигнутых  результатов с установленными стандартами; 

-корректировка по устранению  отклонений, если требуется. 
 Контроль необходим для своевременного обнаружения и предупреждения ошибок до тех пор, пока они не переросли в конфликт. Он должен быть регулярным. Следует регулярно осуществлять контроль в частности после выполнения задания и по окончании рабочего дня, выявляя, все ли было выполнено, что было запланировано и если не все, то с чем это было связано.

Формальный контроль –  подразумевает измерение определенных параметров, важных как показатели того или иного процесса.

Псевдоконтроль – распространенная форма отчетности в бюджетной  деятельности, которая не несет полезной информации для развития организации. Псевдоконтроль создает рабочие  места для чиновников, проверяющих  приходящие к ним формальные документы.

По времени реализации в компании контроль делится на:

- предварительный, этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам;

- текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, он основывается на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь³;

- заключительный контроль - обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

 

 

Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы, которые  в основном носят универсальный  характер, то есть могут появиться  у любого менеджера, занимающего ту или иную позицию в иерархии управления организацией. В реальной жизни компании у каждого менеджера существуют свои проблемы, свои «воры времени», свои личные качества, которые мешают ему эффективно работать.

Поэтому невозможно дать универсальные советы и методики, которые подходили бы всем ко всем случаям жизни менеджера в организации.

В каждом конкретном случае менеджеру следует искать путем анализа свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса. Эти способы будут специфическими для каждого менеджера в его организации.

 

Глава 2. Организационная  структура и SWOT-анализ компании. Описание деятельности швейного ателье «Иголочка». Применение теоретической части к работе руководителя ателье

 

В качестве практического  примера в данной работе предлагается деятельность небольшого по численности персонала ателье «Иголочка». Основное производство этой компании - пошив женской одежды, в том числе и верхней, из тканей заказчика или ателье с применением различной фурнитуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 «Организационная структура  ателье»

 

Функции менеджеров и исполнителей

Начальник цеха осуществляет руководство производственно-хозяйственной  деятельностью цеха.

Старший технолог занимается разработкой технологией пошива изделий и осуществляет контроль за соблюдением  техпроцесса и качеством работ.

Швеи производят соединение всех частей изделия и контролируют качество. 

Закройщик – раскраивает  ткани, контролирует качество на всех стадиях обработки.  Кладовщик руководит работой по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, обеспечивает  их сохранность. 

Кроме этих постоянных работников есть и приходящие – уборщица (убирает  в конце рабочего дня), мастер по починке швейного оборудования (вызывается в случае необходимости – для  ремонта оборудования).

Так как предприятие  небольшое, обязанности бухгалтера выполняет сам директор.

 

SWOT-анализ

 

 

По данным, приведенным  в таблице, можно дать рекомендации: провести анализ соотношения цена –  качество. С целью расширения сегмента рынка по доходам (т.е. привлечение  менее платежеспособных клиентов).

 

Анализ работы этого предприятия  показывает, что руководителю придется столкнуться с использованием методов  тайм-менеджмента.

Рабочий день менеджера не нормирован. Часто при необходимости он остается на работе допоздна и задерживает сотрудников, чтобы решить какой-либо  важный вопрос. Довольно часто менеджер  сам присутствует при приеме заказа, чтобы лично убедиться, что работники грамотно оформляют заказ и работают с клиентами.

Руководителю часто приходится уезжать из офиса в налоговые  органы, в другие организации.  Как говорит он сам, у него не остается времени для совершенствования деятельности ателье.  Нами были проанализированы два рабочих дня этого менеджера. Ниже приведены записи расходования времени, сделанные самим менеджером.

 

 

 

Таблица 1. Анализ затрат времени  менеджера в течении работы 29 марта 2010 года.