Оценка трудовой деятельности персонала

При оценке по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и  вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих  по его мнению, заданным параметрам (см. табл. 1.5).

Не следует  забывать, что метод заданного  распределения сам по себе может  стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения  хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых. Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями.

Таблица 1.5

Пример использования метода заданного  распределения

Характеристика  распределения	Заданное распределение	Фамилии сотрудников
Выдающиеся  результаты	5%
Высокие результаты	10%
Средние результаты	70%
Результаты  ниже среднего	10%
Неприемлемые  результаты	5%

 

Главным образом  эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различие между хорошим и очень  хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или  самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «да» или «нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения, или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет  не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

Оценка персонала через управление по целям основано на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). (Таблица 1.6).

Управление  по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как  оцениваемым, так и оценивающим  лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка  целей; планирование работы; текущий  контроль; оценка достигнутых результатов  и подведение итогов.

Главным в процессе управления по целям является то, что  постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование  управления по  целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Управление  по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые  оказывают влияние на достижение поставленных целей.

Из всех этапов процесса управления по целям, наибольшее значение имеют этап постановки целей  и этап подведения итогов, так как  именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных (таблица 1.7).

Таблица 1.6

Основные  элементы управления по целям

Основные  элементы	Содержание
Постановка  целей	Формулировка долгосрочных стратегических  целей        Формулировка конкретных задач,  стоящих перед всей организацией       Определение  целей подразделения       Определение задач каждого работника
Планирование  работы	Установление основных этапов  выполнения работы        Разработка плана конкретных  мероприятий по реализации поставленных  целей        Выявление потребности в обучении        Ресурсное обеспечение
Текущий контроль	Разработка и внедрение процедур  контроля        Разработка механизмов коррекции  нежелательных отклонений в работе        Установление механизма обратной  связи
Оценка достигнутых  результатов и подведение итогов	Определение процедуры подведения  итогов при завершении работы            Оценка общей эффективности

 

На этапе  подведения итогов руководителем совместно  с подчиненными оценивается не только достигнутый прогресс, но и осуществляется, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.

Задачи этого  этапа наилучшим образом решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с  работником.

Для большинства  руководителей проведение собеседования  является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения.

 

Таблица 1.7

Пример рабочей  формы, используемой в практике управления по целям

Рабочие обязанности	Вес	Характеристики результатов	Рабочие Стан дар- ты	Результаты		Сроки
				Целевые	Достиг нутые	Целевые	Достигнутые
Доставка продукции	0.3	Процент поставок в срок	95%
Качество работы	0.25	Процент отказов Процент  рекламаций	5%   5%
Эффективность работы	0.2	Затраты на доставку единицы продукции	1000 руб.

 

Грамотное проведение оценочного собеседования требует  от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Любая цель, стоящая перед  работником, должна способствовать достижению целей подразделения или организации. При этом следует отслеживать, чтобы  поставленные цели отвечали следующим требованиям:

 Рабочие цели должны  поддаваться четкой количественной  или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может  быть подтверждено (либо на основании  измерений, либо качественных  экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

 Следует ставить достаточно  сложные, напряженные, перспективные  цели. Постановка слишком простых  целей не мотивирует работников  и развивает формальное отношение  к работе.

 Цели должны быть  конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей.

  Должен быть четко  определен срок исполнения.

  Цели должны быть  реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты  исполнителем.

  Работник должен видеть, что достижение поставленных  целей связано с его карьерным  ростом или развитием.

 Важно, чтобы исполнители  активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

  Цели и план действий  должны служить основой для  регулярного подведения итогов  работы. Регулярные встречи, специально  посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя руководитель.

 Использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при грамотном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Выбор метода  оценки, наилучшим образом отвечающего  поставленным целям, рабочим условиям, и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача.

Большинство организаций  остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в  специалистах кадровых служб), способных  к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям.

При использовании  любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как:

Ошибка  центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

Ошибка  снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка  высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект  ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или  иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.

Более высокого качества оценки персонала можно  добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.

Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается  в совершенствовании самой процедуры  оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Повысить объективность  результатов оценки может привлечение  к этой процедуре в качестве экспертов  наряду с непосредственным руководителем  оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.