Оценка трудовой деятельности персонала

Основные трудности  при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

 Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой руководитель может всё внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

  На оценку  также могут влиять навыки  письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

 Серьезной  проблемой для многих организаций  является отсутствие работы с  информацией, содержащейся в письменных  характеристиках.

В определенной степени приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

При заполнении оценочной формы предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить  деловые качества работников или  их готовность к определенным видам  рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной шкалы (см. табл.1.2).

По большому счету универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ.

Таблица 1.2

Разработка  шкал оценки рабочего поведения

Планирование  деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей	5	4	3	2	1
Корректировка этих целей в случае необходимости	5	4	3	2	1
Распределение и контроль ресурсов	5	4	3	2	1
Учет всей доступной  информации для своевременного принятия решений	5	4	3	2	1

 

При этом важно  учитывать, что оценочные шкалы  должны иметь следующие характеристики:

- оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельности работников;

- Шкалы должны  быть направлены на оценку  таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные  поведенческие проявления, которые  может наблюдать оценивающий;

- Каждый пункт  (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю.

При этом следует  избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»; чем (1) - высокая, (2) - средняя и (3) - низкая инициативность.

 Хорошо сконструированный  инструмент оценки отличает:

- использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;

 - относительная простота заполнения оценочной формы.

Следует отметить тот факт, что разработка шкал для  оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы.

 Обычно разработка  проходит 3 этапа.

1-й этап.

Составление перечня  наиболее существенных характеристик  работника, оказывающих влияние на эффективность его работы.

На первом этапе  процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и  составляют их список.

2-й этап.

Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способов и методов выполнения работы или рабочих навыков. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

3-й этап.

Присвоение  шкальных значений каждой поведенческой  характеристике внутри каждой оцениваемой  составляющей. Основное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенным в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. При подведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножаются на соответствующий коэффициент.

Шкалы оценки, в  которых даются описательные характеристики образцов поведения, соответствующих каждому пункту шкалы, могут иметь ряд преимуществ перед простыми шкалами.

 Эти шкалы  разрабатываются при активном  участии руководителей и специалистов, которые будут участвовать в  проведении оценки. Это увеличивает  вероятность того, что этот метод будет принят.

 Поведенческие  характеристики, соответствующие тем  или иным показателям эффективности,  определяются на основании каждодневного  наблюдения за работой и поведением  исполнителей.

Использование шкал оценки рабочего поведения может  сталкиваться с рядом серьезных проблем.

 Один из  основных недостатков использования  таких шкал заключается в том,  что для их разработки требуется  много времени и высокая заинтересованность   исполнителей   (разработчиков,   экспертов   и руководителей,  производящих оценку).

 Для разных  категорий работников надо разрабатывать  свои шкалы.

 Разные люди, производящие оценку, в зависимости  от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

 Серьезной  проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников.

 При использовании  оценочных шкал свой негативный  вклад могут вносить и распространенные  психологические ошибки, возникающие  в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции,  снисходительности  и  строгости.   Подробнее  эти  ошибки  будут рассмотрены ниже.

В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые  дают возможность производить сравнение  работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или  нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

 просты в  использовании;

 позволяют  разделить хороших и плохих  работников;

дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в должности и др.).

Существует  несколько разновидностей ранжирования:

  прямое ранжирование;

  чередующееся  ранжирование;

   парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том  случае, когда работников оценивают  одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В табл. 1.3 дается пример такого многофакторного ранжирования.

Сумма рангов по используемым показателям определяет "ценность" данного работника  для организации. Рассмотрим  метод чередующего ранжирования на конкретном примере.

Таблица 1.3

Пример  прямого ранжирования по нескольким показателям

Ф.И.О. работника	Оцениваемые показатели				∑
	Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Производительность
Титова Е.А	5	4	5	3	17
Берг Э.П	4	3	4	4	15
Ульянова К.А	3	2	3	1	9
Неупокоева  Е.Р	2	1	2	2	7
Кузякина А.С	1	5	2	5	13

 

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных  по интегральному критерию - ценность работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др. Метод парных сравнений также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности труда.

Если оценивающий  считает, что у первого работника  выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Тот работник, который набрал самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (табл.1.4).

Основной недостаток метода парных сравнений заключается  в том, что он становится очень  громоздким, когда оценивается большое  количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество  сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников.

Так, для 10 работников надо произвести 45 сравнений, а оценки по этому методу 15 - уже 105 сравнений.

Таблица 1.4

Матрица парных сравнений

№ п/п	Фамилия работника	1	2	3	4	5	6	∑
1	Титова Е.А		+	+	(	+		3
2	Берг Э.П			+			+	2
3	Ульянова К.А					+		1
4	Неупокоева  Е.Р	+	+	+		+	+	5
5	Кузякина А.С							0

 

Например, при  оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с  законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень  производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек - как имеющих очень низкие показатели производительности. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.