Оценка руководителей, ориентированная на результат

 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Оценка персонала в применении совместно с другими инструментами менеджмента. 

      Управление  по целям 

      Оценка  руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации  разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.  

     Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и  прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.  

     Часто будет более целесообразно еще  более детальное дробление целей  и их привязка к группам или  даже отдельным работникам. Таким  образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.  

     В том случае, если ориентированная  на результат оценка используется совместно  с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются  два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.  

      Прочие  инструменты менеджмента 

     Некоторые организации через регулярные интервалы  производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата» является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д. 

     После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые  проблемы, можно использовать ориентированную  на результат оценку менеджеров в  качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.  

     Оценка  ориентированная на результат, может  естественным образом заменять собеседования  подчиненных с руководителями, в  том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Оценка персонала, ориентированная на результат в ООО «БудМат-Украина»

       «БудМат-Украина» - это общество  с ограниченной ответственностью  со 100% российским капиталом действующее на основании Устава на территории Украины. Компания занимается оптовой продажей электороинструментов и существует на рынке Украины порядка 4 лет. Ежегодно оборот компании увеличивается на 20- 40 %.

     В организации ежегодно проводятся процедуры  оценки персонала. В данной курсовой работе будет рассмотрена процедура оценки начальника отдела по работе с маркетами. Это менеджер младшего руководящего состава, у которого в подчинении есть 6 менеджеров по продажам и 10 мерчендайзеров. Сотрудник  работает в организации со дня ее открытия в Украине, т.е. 4 года. Трудовую деятельность он начинал с менеджера по продажам и через год работы стал начальником отдела.

     Раньше  процедура оценки персонала в  компании проходила в форме аттестации. Летом 2008 года было решено провести оценку, направленную на результат (т.е. оценить сотрудников более масштабно). Так как эту процедуру проводили первый раз, то подготовку начали за месяц. Была сформирована рабочая группа, в состав которой вошли:

     - Генеральный директор компании;

     - Коммерческий руководитель (непосредственный  начальник);

     - менеджер по персоналу;

     - представитель центрального офиса  (г. Москва).

     Определены  цели оценки по трем направлениям:

Результаты  подразделения:

     - объем продаж (выполнение плана);

     - количество новых клиентов и  подписание договоров поставки  с федеральными сетями;

     - сокращение затрат на маркетинговые  услуги;

     - систематизация подачи заявок и отгрузок;

     - повышение степени удовлетворенности  клиентов.

Управление  персоналом:

      - лидерство, принятие решений и делегирование полномочий;

      - развитие и нововведение;

      - информация и коммуникация;

      - заинтересованность в развитии  персонала.

Междепартаментское  управление:

      - цели и стратегии организации;

      - личный вклад в развитие и   нововведения;

      - качество, пользователи и имидж;

      - сотрудничество в руководящей  группе;

      - корпоративная культура и рабочий  климат;

      - использование ресурсов.

      Согласие  на участии сотрудников в процедуре  оценки персонала получено без особых возражений, корректировалось лишь время  проведения собеседований. Все работники проинформированы о конечном сроке заполнения и сдачи анкет менеджеру по персоналу (до 1 июня). С 1по 5 июня менеджер по персоналу обрабатывает формы-анкеты и заполняет итоговое резюме.

      Все сотрудники, участвующие в процедуре  оценки получили материалы по подготовке к собеседованию (Приложение 5, 6) за полтора месяца до собеседования.

        10 июня (вторник) в 10 часов было назначено собеседование, которое проходило в комнате для переговоров, за круглым столом.

      Диалог  начал непосредственный руководитель и  поприветствовал всех собравшихся.

      Для определения оценок по направлению  «результаты достигнутые в подразделении» использовалась Форма 1 (Приложение 1). Самая важная и приоритетная область - это объем продаж или выполнение плана. Он был сделан на 80%, при этом 40% продаж – это акционные позиции, которые реализуются с меньшей наценкой (недополученная прибыль - 10% от проданного по акции). Оценка 3 (хорошо).

     Второй  критерий по приоритетности «количество  новых клиентов и подписание договоров  поставки с федеральными сетями». В плане работы с маркетами значилось: в 1 квартале 2008 года подписать окончательный договор поставки с «Метро Кеш энд Кери». Однако, из за неправильно спланированных действий, договор не был подписан. За отчетный период достигнуты соглашения о сотрудничестве с 10 новыми компаниями и 7 из них стали клиентами «БудМат-Украина». Оценка 3 (хорошо).

     На  третьем месте по приоритетности «сокращение затрат на маркетинговые  услуги». Все международные и федеральные сети закладывают очень большой процент от поставки на маркетинговые услуги. В процессе работы иногда удается снизить этот процент (давать совместную рекламу, рассчитываться товаром и т.д.). За период это цифра снижена на 9%, это очень хороший результат. Оценка 5 (отлично).

     На 4-ом месте «систематизация подачи заявок и отгрузок». В отчетном периоде был составлен график подачи заявок (в понедельник и четверг) и график отгрузок. График отгрузок было составить гораздо сложнее, т.к. здесь надо учитывать работу склада и график импорта продукции, поэтому случались сбои в работе. Оценка 4 (очень хорошо).

     Следующий аспект, по которому оценивался работник  это «управление персоналом». Подчиненные заполняли Форму 2 (Приложение 2), итоги которой представлены ниже.

1. Цели и требования. Выбрано три наиболее важных пункта оценки:

- Разъяснение персоналу задач конкретного отдела. Оценка «весьма удовлетворен» - 2 ч., «удовлетворен» - 9 ч., «ни то ни другое» - 2ч., «неудовлетворен» - 1 ч.;

- Постановка  задач для подразделения. Оценка «неудовлетворен» - 7 ч., «удовлетворен» - 8 ч., «ни то ни другое» - 1 ч.;

- Расстановка  приоритетов задач. Оценка «удовлетворен» - 6 ч., «неудовлетворен» - 4 ч., « ни то ни другое» - 6 ч.

2. Лидерство,  принятие и делегирование решений.  Самые важные пункты:

- Делегирует  полномочия. Оценка «удовлетворен» - 12 ч., «ни то ни другое» - 4 ч.;

- Следует  индивидуальным планам сотрудников.  Оценка «удовлетворен» - 2 ч., «неудовлетворен»- 10 ч., «ни то ни другое» - 6 ч.;

- Способен  быстро принимать решения. Оценка  «Весьма удовлетворен» - 8 ч., «удовлетворен» - 4 ч., «неудовлетворен» - 4ч.

3. Развитие и инновации. Оценка в общем по этому направлению «неудовлетворен».

4. Информация  и коммуникация.

- Ясно  выражает свое мнение. Оценка «удовлетворен» - 10ч.,  «ни то ни другое» - 4ч., «неудовлетворен» - 2ч.;

- Информирует  персонал о важных решениях, принятых в организации. Оценка «весьма удовлетворен» - 4ч., «удовлетворен» - 8ч., «ни то ни другое» - 4ч.;

- Прислушивается  к мнению подчиненных. Оценка «удовлетворен»-4ч.,

«неудовлетворен» -11ч., «ни то ни другое» -1ч.

5. Приверженность делу.

- Поощряет  сотрудников. Оценка общая «удовлетворен».,

- Открытость  по отношению к сотрудникам.  Оценка «весьма удовлетворен» - 9ч., «удовлетворен» - 5ч., «ни то ни другое» - 2ч.,

- Поощряет  сотрудников к повышению проф. Уровня. Оценка «удовлетворен» -9ч., «весьма удовлетворен» -4ч., «ни то ни другое»-3ч.

6. Развитие персонала.

- Поощряет  сотрудников за исполнение своих  обязанностей. Общая оценка «удовлетворен»,

- Вносит  вклад в продвижение сотрудников.  Оценка «весьма удовлетворен» -7ч., «удовлетворен» -9ч.

- Открыто  и конструктивно принимает критику  от персонала. Оценка общая «неудовлетворен».

     Третий  аспект, по которому оценивался работник «междепартаментское управление». Форма 3 (Приложение 3). Эту анкету заполняли его коллеги – руководители других отделов. Общие выводы по этому направлению следующие:

     - Принимает активное участие в  разработке стратегий организации,

     - Редко демонстрирует способность  рассматривать организацию как  единое целое,

     - Охотно выступает с предложениями  по новым услугам,

     - Однако, закрыт для новых методов работы организации,

     - Демонстрирует лояльность по  отношению к организации,

     - Не поддерживает сотрудничество  внутри группы руководителей.

Оценка  по этому направлению «удовлетворен» -3ч, «неудовлетворен» - 5ч.

        По итогам собеседования была выставлена общая оценка «удовлетворительная работа», Форма 4 (Приложение 4), но сотруднику в плане развития по «управлению персоналом» на следующий период поставили цели, направленные на взаимодействие с подчиненными.

        Также по итогам процедуры оценки было решено отправить этого сотрудника на семинары: «Управление персоналом» и «Внешние продажи». Материальную мотивацию оставили без изменений. 

  
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

      Подводя итог, можно выделить несколько основных идей, в которых сконцентрирован весь смысл оценки работы персонала: