Ориентированная на результат оценка руководителей  – систематическая методика, которая  помогает дать ответ на три фундаментальных  для руководителей вопроса:

• чего ожидают от меня как руководителя?
• насколько я соответствую этим ожиданиям?
• как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?

     Ответы  на эти вопросы – важная предпосылка  для руководителя, позволяющая ему  достичь требуемых результатов  и таким образом удовлетворительно  выполнять должностные обязанности. 

     Целевая группа данной методики – руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.

     Эти принципы также применимы и к  руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) –  т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

     Тем не менее, данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.

     Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.

     Практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

     Управление  не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко  описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение  которых изменяется со временем – так же, как изменяется культура и общество. Однако, несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

     Внешние требования. Современное общество предъявляет большие требования к руководителям различного сектора :

• производительности  и эффективности;
• ориентации на услуги и пользователя (потребителя);
• инноваций;
• гибкости;
• способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
• интернационализации (международных связей).

     Внутренние  требования. В последние годы растут требования и внутри организаций. Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

• определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;
• мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;
• делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;
• способность профессионально вести дискуссии и споры;
• вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

 

1.   Оценка по трем аспектам.

      Оценка  руководителей с ориентиром на результат  объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:

      Краткая характеристика параметров.

      Результаты  работы отдела – основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение – это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.

      Эффективное управление персоналом – средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми – один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат. 

      Междепартаментское  управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации. 

      Руководитель  и его непосредственный начальник  совместно определяют ряд показателей  на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного  периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

      После этого стороны вновь совместно  определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода. 

      В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

      Все 3 направления отражают целостность  управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения  проводится руководителем и его  непосредственным начальником. Когда  рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные – путем использования анкет.

      При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и, во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления. 

      По  результатам оценки и дискуссии  об определении целей руководитель и его собственный начальник  составляют план развития, который  призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок – в целом. 

2.   Цели, ориентированные на результат.

     Как определить цели, ориентированные на результат. Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач.

После того как  цели обозначены, необходимо определить следующее:

• что нужно  получить в результате? (описание целей);

• каковы необходимые  условия?

• как можно  измерить или иначе определить степень  достижения цели?

     Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например количество привлеченных клиентов, количество продаж на одного сотрудника, среднее время обработки дел определенного вида.

     В других сферах может не быть методов  прямого измерения. В таких случаях  участвующие стороны должны совместно  разработать методики, по которым  они смогут в будущем устанавливать  соответствующие цели и оценивать  степень, до которой эти цели реализованы.

     В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина "ориентир на цели", которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально  конкретные требования к результатам  или целям. В большинстве организаций этого можно достичь через процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.

     Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.

      Направление: результаты подразделения 

      Результаты  подразделения (бюро, департамента, группы, отдела) подразумевают результат  деятельности отдела. Различные организации  используют различную терминологию для названия (обозначения) результатов, например: услуги, продукт, рассмотренные  дела, решения и пр. 

Ресурсы  Þ  процесс  Þ  продукт и пр. 

      Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут  наиболее важными для рассматриваемого подразделения и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителя. Это возможно только в том случае, если руководитель – как правило, через своих подчиненных – имеет значительное влияние на выработку результатов. 

      Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны – "развития".  Каждая организация должна определить для себя свои цели в виде результатов и методов их измерения.

      При описании уровня качества могут возникнуть трудности, но исключить его невозможно. Должен ли уровень качества оставаться прежним, повыситься или понизиться? Если да, то насколько он должен повыситься/понизиться? 

Измерение степени удовлетворения пользователя (потребителя) – важный элемент оценки качества услуги или продукта. 

      Качество  может также относиться и к требованиям, предъявляемым к рассмотрению документов/дел, напр. в связи с обеспечением прав граждан или требованием справедливого и равного решения по рассматриваемым делам. 

Согласованные показатели и условия формулируются  и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам: 

      Направление: управление персоналом 

      Управление  персоналом – всеобъемлющая и  не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития/нововведений и информации/коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.  

      В приведенной ниже таблице управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов. В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего прядка – в нижнем. 

      Управление  персоналом: 6 элементов 

      Результат: цели и требования. Одна из важнейших задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, т.е. формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

      Цели  должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем/степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут. 

      После того, как цели поставлены, следующим  шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов. 

      Лидерство, принятие решений  и делегирование. Задача руководителя – постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.