Оценка эффективности управления персоналом

    Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических НR-проектов. Вот некоторые из них:

• оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
• внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;
• реализация управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" программы "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
• обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства.

    Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

    2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

    Ключевой фактор успеха - обеспечение максимального выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

    Показатели  результативности:

• средний размер заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается уровнем текучести кадров (на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия);
• средний размер компенсаций и социальных льгот;
• отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
• отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
• производительность (тонн/чел.).

    Совершенствование системы организации труда и  мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

    Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда  достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан Стандарт оценки качества труда работников, в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих. Коллективным договором также предусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

    3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала). В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутренней базы данных; при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).

    Средний возраст работников комбината - 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала - до 40 лет; 25,2% - 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотношение близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификационный состав и преемственность.

    Ключевые  факторы успеха:

• своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;
• снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

    Показатели  результативности:

• рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;
• процент внутреннего заполнения вакансий;
• процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
• средние расходы на найм одного работника.

    Действия  по совершенствованию:

• регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
• планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;
• оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.

    4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

    Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

    Показатели  эффективности:

• средний возраст сотрудников;
• образовательный уровень;
• средний стаж работы;
• коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников. Рассчитывается по формуле:

 

     

,   (16) 

где   К_{тек ч} – коэффициент текучести;

Ч _ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч _{ув.нар дисц} – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч _{ср.спис}. – среднесписочная численность за период, чел.; 

• коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

 

     

,    (17) 
 

где   К_об.пр. - коэффициент оборота по приему;

Ч_прцн. - число принятых за период, чел.;

Ч_{ср.спис} - среднесписочная численность за период, чел.;  

• коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

 

     

,    (18) 

где   К_о6ув – коэффициент оборота по увольнению;

    Ч _увол – число уволенных за период, чел.;

    Ч_{ср.спис} – среднесписочная численность за период, чел.;

     

• коэффициент постоянства кадров за определенный период. Рассчитывается по формуле:

 

     

,    (19) 

где   К_пост - коэффициент постоянства кадров;

С _{списочн.числ.} – списочная численность на начало периода, чел.;                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Ч _увол – число уволенных за период, чел.;

Ч_{ср.спис} – среднесписочная численность за этот период, чел. 

    Действия  по совершенствованию:

• планирование предстоящих увольнений;
• определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
• оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
• разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

    Для повышения уровня профессионального  мастерства, творческого  потенциала и создания условий для саморазвития рабочих ежегодно на предприятии проводится конкурс "Лучший молодой рабочий" с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбината, выявления наиболее перспективных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков - конкурс молодого руководителя. 

    5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала). 
 

    Ключевые  факторы успеха:

• повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
• создание благоприятного социально-психологического климата.

    Показатели эффективности:

• процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
• процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

    Для эффективной интеграции новичков в  трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.