Оценка эффективности управления персоналом

     ПО = ЧП + КСУ,    (8) 

где  ПО – показатель отсутствия на рабочем месте;

       ЧП – число прогулов;

        КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно. 

    3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива- 
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);

    4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

    5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:

• показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;
• показатели скорости бизнес-процессов;
• расходы на проведение специальных программ и инициатив и их результаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);
• скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
• навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе. [5, 172-207]

 
 
 
 
 

    2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

    в организации 

    В современных российских условиях вышеперечисленные  методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

    Для оценки эффективности персонала  С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

    Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

    1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный): 

Э_т = З_н × СЧР (К_т1 – К_т2),    (9) 

где  Э_т – эффект от уменьшения текучести кадров;

       З_н – затраты на новичка;

        СЧР – среднесписочная численность работников;

        К_т1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца. 

    При этом затраты на новичка З_н рассчитывается по следующей формуле: 

                                              

,     (10) 

где  З_н – затраты на новичка;

       З_от – затраты на отбор персонала;

        Р_от – количество отобранных кандидатов. 

    Коэффициент текучести кадров К_т1,2 рассчитывается по следующей формуле: 

                                              

,     (11) 

где  К_т1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;

       Р_ув – количество уволенных работников;

        СЧР – среднесписочное число работников. 
 
 
 

    2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий: 

     Э_об = З_зп × Р_сп × N – З_об,    (12) 
 

где  Э_об – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

       З_зп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

        Р_сп – число работников, обучившихся смежным профессиям;

        N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

        З_об – затраты на обучение. 

    3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц): 

     Э_п = Р × Д_м × (П₂ – П₁),    (13) 

где  Э_п – эффект от увеличения производительности труда;

       Р – число работников;

        Д_м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

        П₁ и П₂ – производительность труда на начало и конец месяц.

     

    Производительность  труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле: 

     

,    (14) 

где  П_1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;

       О_п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

       Р – число работников;

        Д_м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; 

    4. Суммарная эффективность: 

     Э_с = Э_т + Э_об + Э_п,     (15) 

где Э_с – суммарная эффективность;

       Э_т – эффект от уменьшения текучести кадров;

       Э_об – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

       Э_п – эффект от увеличения производительности труда; 

    Таким образом, очевидно, что суммарная  оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. [5, 172-207]

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

    Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному.

    Конечную  цель управления персоналом одним показателем  выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала:

• численность персонала;
• профессиональная квалификация;
• образование;
• мотивация труда;
• состояние здоровья и т.д.

    Следствием  снижения текучести кадров в свою очередь будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

    Источником  эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

     Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации. [2, 229 - 314] 
 
 

 

     II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 
 

    Западно-Сибирский  металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в 1964 г., в настоящее время численность его работников составляет более 25000 человек. С 2001 г. ОАО «ЗСМК» входит в состав горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг», объединяющего ведущие российские металлургические комбинаты (ЗСМК г. Новокузнецк, НКМК г. Новокузнецк, НТМК г. Нижний Тагил). 

    В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности НR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, и внести своевременные коррективы. 

    В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

• выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
• оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;
• контролировать затраты на персонал;
• измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

    Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.

    В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе  все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

    1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

    Ключевым  фактором успеха считается совершенствование системы руководства сотрудниками. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.