Набо и отбор персонала

(а) должность,  на которую претендует кандидат;

(б) фамилия,  имя, отчество, адрес, телефон;

(в) дата и  место рождения, гражданство;

(г) полученное  образование;

(д) уровень  подготовки и квалификация;

(е) состояние  здоровья, например, наличие серьезных  заболеваний, инвалидность;

(ж) послужной  список (имена предыдущих работодателей,  описание ранее выполнявшейся работы, сроки работы, причины ухода);

(з) прочие  сведения, которые кандидат желает  указать о себе;

(и) личная  подпись кандидата после фразы  «Данная информация, насколько мне  известно, точна»;

(к) дата заполнения анкеты.

Анкета  является обязательной не только при наборе персонала, но это также основной документ в личном деле работника в отделе кадров.

Анкета может  быть также полезной для:

• создания благоприятного имиджа компании-работодателя; 

       • пополнения базы данных именами тех людей, к которым можно обратиться в будущем при высвобождении рабочих мест;

        • исследований эффективности  различных методов объявления  о найме;

       • мониторинга эффективности  политики предоставления равных возможностей занятости.

   2. Метод отбора

Следующим этапом работы менеджера по персоналу  является сопоставление заполненных анкет с требуемыми личностными характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кандидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе такого сопоставления менеджер может составить список наиболее приемлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выражениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При высоком  уровне безработицы компания может  получить множество откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и составления  списка кандидатов для собеседования становится весьма сложной и требующей больших затрат времени. Для разрешения подобной проблемы существует множество способов. При наборе управленческого персонала или профессиональных специалистов можно предложить соискателям заполнить расширенную анкету, требующую точного указания подробностей предшествующего опыта работы. Это позволит соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Некоторые компании просят соискателей заполнить анкету с биографическими данными, которая тщательно разработана с учетом потребностей предлагаемой должности, хотя процесс составления подобной анкеты и оценка полученных результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество вакансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предполагающие, что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и проявляют стремление заполнять сложные анкеты. Вероятно, самый традиционный метод в этих случаях — сначала быстро отклонить некоторых соискателей по результатам заполнения анкеты, а с остальными (которых обычно очень много) провести беглое собеседование, обращая основное внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре отбора.

   После того как будет составлен этот краткий список претендентов, менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседования следует провести с кандидатами из списка — индивидуальное, последовательное или групповое — и какого рода тесты ему предложить, например проверку уровня развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений. Обязательно следует делать пометки и наблюдения о поведении претендента на вакансию в процессе собеседования. Эти данные следует хранить в течение определенного времени; следует также хранить результаты тестирования отклоненных претендентов на случай, если они попытаются оспорить решение об отклонении своей кандидатуры через суд.

   3. Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось  выявить подходящего кандидата  на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое  предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его (возможно, после небольшого времени на раздумья), компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов.

(а) Предлагаемая  кандидату заработная плата или  вознаграждение должны не только  быть соответствующими для данной  должности и привлекательными  для кандидата, но и не должны  превышать заработков сотрудников компании того же ранга,

(б) Следует  четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия, например «в первые шесть месяцев вы будете проходить обучение в нашем филиале в Бирмингеме».

(в) Кандидат  должен быть ознакомлен с основными  условиями работы, например с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами. 

(г) Любое  условие должно быть четко  сформулировано, например, «по результатам  медицинского обследования и  при наличии удовлетворительных рекомендаций».

(д) Следует  четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом. Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат принял устное предложение о занятии вакантной должности, тогда менеджер по персоналу должен сообщить ему о дальнейших действиях, т.е. когда ему приступить к работе и проч.

     4. Отзывы

Идеальным было бы, если бы кандидат мог предоставить отзыв с предыдущего места  работы, в котором работодатель характеризовал работника и четко указывал на его возможности. Это имело бы огромное значение для успешного прохождения отбора, особенно если в отзыве (рекомендации) содержались бы точные квалификационные характеристики. К сожалению, так почти никогда не происходит в жизни, в том числе по следующим причинам.

(а) Многие  кандидаты, подавая заявку на  замещение вакантной .должности,  имеют другую работу и не  хотят, чтобы работодатель раньше  времени узнал об их намерении.

(б) Вследствие  сказанного выше порядочный работодатель  нарушил бы конфиденциальность, если бы решил обратиться за отзывом к нынешнему работодателю претендента прежде, чем сделать предложение о работе и получить на него согласие претендента.

(в) К  моменту, когда претендент принял  предложение о работе, процесс  отбора считается завершенным  и любые отзывы и рекомендации уже не могут повлиять на принятое решение.

(г) Предложение  может быть сделано на основе  положительных отзывов, но большинство отзывов поступают уже после того, как кандидат приступил к новой работе, поэтому не исключена вероятность, что отзыв может рассматриваться как предупреждение менеджеру о возможной ошибке в выборе кандидата; в серьезных случаях это может повлечь за собой последующее увольнение принятого работника.

(д) Работодатели, как правило, проявляют большую  осторожность при написании отзывов о бывших работниках. Обычно они стараются ограничиться указанием занимаемой должности, периода работы и причины увольнения их бывшего работника. 

(е) Иногда  отзывы бывают необъективными: работодатель  может намеренно дать положительный отзыв о плохом работнике, чтобы ускорить его увольнение, или, наоборот, плохой отзыв, чтобы предотвратить переманивание ценного работника.

   В подавляющем большинстве полученные с предыдущего места работы отзывы не дают повода к пересмотру решения  вопроса о целесообразности принятия кандидата в компанию, но изредка предоставленная в отзыве информация (обычно в форме телефонного звонка) доказывает, что обращение к предыдущему работодателю кандидата было оправданным.

   Не  существует закона, обязывающего работодателя давать рекомендации бывшему сотруднику, хотя его отказ дать отзыв может быть истолкован как неблагоприятное мнение о сотруднике. Традиционно компании предоставляют по меньшей мере самую общую информацию о бывшем работнике (срок работы, наименование занимаемой должности, начальный и достигнутый уровни вознаграждения и т.д.) независимо от того, как реально оценивают его работу. Для того чтобы получить более подробную информацию о соискателе вакансии, многие компании по трудоустройству рассылают бывшим работодателям кандидатов вопросник с просьбой оценить бывшего работника по указанным критериям. Данная проблема может перейти в судебное разбирательство, только если ответ работодателя содержит заведомо ложную информацию о бывшем работнике, в результате чего такой работник вследствие своей некомпетентности причинит новому работодателю существенные финансовые убытки. Отсюда следует, что работодатели, предоставляющие информацию о бывших работниках, должны:

• не включать в свой отзыв субъективное толкование объективных фактов, касающихся работника (например, рассуждать о потенциале работника выполнять иные производственные функции в новой организации), до тех пор, пока отвечающий не будет иметь исчерпывающих сведений об этом;

• предоставить убедительные подтверждения своего мнения, т.е. фактические данные.

     5. Письменное предложение занять вакансию

Если  кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта. Во многих компаниях существует правило, согласно которому подобное официальное письмо может направить только менеджер по персоналу или секретарь компании, чтобы гарантировать правильность и точность содержащейся в нем информации.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию;

(а) имена работодателя  и работника;

(б) дату начала работы и дату начала непрерывной работы;

(в) размер  вознаграждения за работу или  метод исчисления размера вознаграждения;

(г) сроки выплаты  вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно  и т.д.;

(д) условия  работы:

• часы работы;

• оплата отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;

• оплата пропусков  по болезни;

• схема предоставления пенсии;

(е) срок  уведомления работника о готовящемся  увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;

(ж) примечание, указывающее право работника  присоединяться или не присоединяться  к профсоюзу;

(з) описание  процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть  в случае возникновения жалоб,  касающихся его трудоустройства;

(и) наименование  предлагаемой должности;

(к) специальное  указание, засчитывается или нет  период работы в другом месте  как часть периода занятости  при уведомлении работника о готовящемся увольнении;

(л) если  штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;

(м) указание  на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;

(н) местонахождение  работы;

(о) ожидаемую  продолжительность работы (для временной  работы); 

(п) для  работников, работающих за рубежом,  период ожидаемого пребывания  за пределами Великобритании, валюту платежа, любые дополнительные льготы, выплачиваемые в связи с работой за рубежом, а также условия, оговаривающие возвращение работника в Великобританию.

   Письменный  документ не обязательно должен содержать  подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

   О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений.

   6. Официальное введение в должность 

Под введением  в должность понимается весь процесс  приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Этот процесс также, как показывает практика, тесно связан с проблемой текучести кадров.

Официальное введение в должность можно разбить  на два этапа.

(а) Знакомство  работника с коллективом рабочей  группы — важный психологический момент, который лучше всего брать на себя непосредственному начальнику новичка, который должен представить нового работника коллегам и познакомить с рабочим помещением, где ему непосредственно предстоит работать.