MRP (Material Requirements Planning)

Для этого должны быть выбраны поведенческие ценности, что позволит добиться больших преимуществ в условиях конкуренции. Принципы JIT/TQM хорошо вписываются в MRPII. По мере того, как люди будут воплощать ценности и порядки, установленные руководством, это будет становиться "утвердившейся практикой", т.е. привычками, которые культивируются и демонстрируются начальством и способствуют проявлению поставленных целей/ценностей/культуры в конкретном поведении. Здесь имеется только один элемент, который необходимо изменить, но для этого требуется явная поддержка со стороны руководства.

Изменений нельзя добиться без понимания. Как  уже понял читатель, MRPII – это  не просто вычислительная система, а  скорее всего стратегия производства, реализованная среди прочих через  компьютер (мы все же считаем, что на 90% через людей и только на 10% через компьютер). Поэтому для эффективного внедрения проекта крайне необходимо включить в планы обучение и подготовку людей, которые будут воплощать стратегию MRPII, используя аппаратные и программные средства.

Очень часто  можно слышать от людей, которые  уже внедрили у себя MRPII, что "следовало  бы больше внимания уделить обучению". Это не означает, что нужно было больше практиковаться у клавиатуры (хотя часто этим пренебрегают), но что  нужно было лучше понять почему? и как? использовать силу и мощь нового инструмента.

Такое обучение следует начинать с самого верхнего уровня структуры предприятия, включая все функциональные подразделения, поскольку MRPII является системой управления предприятием, а не только производством.

Именно верхнее  звено руководства отвечает за формирование "видения" и его воплощение. Как показывает практика, длительный процесс изменения поведения  происходит более успешно, если сами руководители стремятся к обучению и участвуют в этом процессе.

Можно выделить пять основных этапов обучения, которые  необходимо пройти, чтобы успешно  перейти на стратегию MRPII:

1 этап. Высшее руководство посещает организованные вне предприятия курсы, целью которых является доведение до слушателей высоких целей MRPII.

2 этап. Линейное руководство и руководство среднего звена (включая группу внедрения проекта), которые будут отвечать за подготовку и обучение своих групп, посещают интенсивные курсы, которые предназначены изменить отношение к своей работе и нацелить на достижение поставленных задач развития бизнеса.

3 этап. На уровне профсоюзов и среднего руководящего персонала проводится обучение с рассмотрением задач развития бизнеса и того, каким образом принципы MRPII повлияют на рабочую атмосферу и результаты деятельности.

Параллельно должно быть организовано более глубокое профессиональное обучение для тех  лиц, которые будут работать на предприятии  техническими экспертами.

4 этап. Работники всех подразделений посещают рабочие семинары и проводимые на предприятии занятия, на которых освещаются определенные аспекты принципов MRPII и рассматриваются детальные планы внедрения системы на предприятии.

Все работники  также должны посещать обзорные мероприятия, на которых будет производиться  обмен информацией о путях изменения деятельности предприятия под управлением MRPII.

5 этап. Повторные курсы и вводные курсы о принципах MRPII для новых сотрудников компании, чтобы философия MRPII не выхолащивалась, а продолжала применяться в будущем.

Привлечение к этому процессу среднего руководящего персонала, линейных руководителей и служащих, а в конечном итоге и поставщиков за пределами предприятия должен продолжаться. Процесс обучения и усовершенствования проводится в установленном порядке и под управлением руководства, которое нацеливает на MRPII всю компанию.

Точность  данных

MRPII требует  точной информации. Этого можно  добиться только в том случае, если ответственность будет возложена  на тех людей, которые фактически  выполняют работу.

Предприятия, внедряющие MRPII, должны стремиться к обеспечению точности данных о запасах, как минимум, на 98%. Неспособность добиться этого может иметь ужасные последствия - например, если количество выданных материалов будет неправильным, планируемые работы на изготовление компонентов или сборку могут привести, в лучшем случае, к образованию излишка запасов или к задержке и повышению стоимости поставки, если в записи о запасе было указано слишком большое количество.

Какими мерами можно добиться точности данных?

2. Следует детально разработать процедуры и назначить ответственных по каждой операции, которая отражается на количестве запасов, охватив все точки, в которых запас может задержаться более чем на 2 дня.
3. Следует провести обучение руководителей и складского персонала, разъяснив, какую важную роль играет точная регистрация данных в борьбе с потерями запасов.
4. Следует оказывать поддержку складскому начальству, чтобы до последней буквы внедрить выработанные процедуры.
5. Следует проводить периодический учет запасов всех изделий, добиваясь требуемой точности данных, прежде чем утверждать срок эксплуатации системы.

  Так же как и в записях о запасах, в спецификациях точность данных должна составлять, как минимум, 98% - это может быть достигнуто только совместными усилиями технологов и  мастеров или операторов, которые должны исправлять ошибки в операциях, корректировать время переналадки, время обработки и т.д. Ошибки в этих записях могут иметь еще более серьезные последствия, чем ошибки в записях о запасах, поскольку они могут быть выявлены слишком поздно. После того, как спецификация будет утверждена, очень важно контролировать ее правильность через специальные процедуры контроля изменения спецификаций и внедрения новых изделий.

  Итак, становится очевидным, что плановая длительность циклов, размеры партий, политика страхового запаса и допуски на брак являются основными параметрами планирования, которые используются в MRP для управления уровнем запасов и временем исполнения поставок. Поскольку покупные изделия часто составляют более чем 50% компонентов, так же как и изготавливаемые изделия, для функции закупок точно установленные длительности циклов и выполнимые объемы заказов также имеют крайне важное значение.

В приведенной  ниже статье автор акцентирует внимание на особенностях проектов, связанных  с внедрением интегрированных систем управления предприятием (ERP или MRP II). Разумеется, перечисленные этапы важны и в других случаях жизни (при проектировании и внедрении ИС-собственной разработки, или, скажем, даже при лоскутной автоматизации). Тем не менее значимость продуманного подхода для проектов по ERP-систем неизмеримо выше — они затрагивают все уровни предприятия, и обходятся весьма не дешево.

Встретившись  с Чеширским котом, Алиса спросила его, какую дорогу ей следует выбрать. Кот в свою очередь поинтересовался, куда она хочет попасть. Когда Алиса ответила, что она, в общем-то, сама точно не знает, Кот сказал, что в этом случае совершенно не важно, по какой дороге идти. Подобно Алисе, многие предприятия на самом деле не знают, чего они хотят достичь, внедряя ту или иную информационную систему (ИС). Поэтому трудно определить, добиваются ли они успеха, так как нет четких критериев, по которым результат можно было бы оценить. То, что иногда выдается за цели —внедрение современной ИС, создание единого информационного пространства и т. п., — в действительности лишь небольшие шаги по пути к их достижению. В настоящее же время в России с помощью MRP-II-систем часто пытаются заменить устаревшие бухгалтерские или самодельные информационные системы на более мощную, современную и модную корпоративную систему управления ресурсами предприятия. Итоги подобного внедрения нетрудно спрогнозировать: после года, двух, трех внедрения система заработает, но, как правило, хуже старой. Что не удивительно, так как это другая система, от которой требуют тех же результатов, что и от старой.  
Один из зарубежных консультантов отозвался о подобной ситуации следующим образом: “Система класса MRP II эффективна настолько, насколько эффективен персонал и бизнес-процессы компании. Чем меньше существует осложнений в этих процессах (что означает меньше действий, не увеличивающих в конечном итоге прибыль компании), тем более эффективной будет система MRP-II. Многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой системы класса MRP-II. При таком внедрении, они просто “автоматизируют” сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его. Помните золотое правило: если вы будете продолжать работать так, как работали, вы будете получать то, что получали”.  
В конце концов внедрение признается неудачным и в неудаче обвиняется сама система, точнее, отсутствие в ней желаемой функциональности. Почему? Ответ прост. Несмотря на то что на российском рынке существует множество компаний, которые с радостью продадут предприятию систему MRP-II, успешного внедрения не будет без напряженной работы всего коллектива предприятия. MRP-II не является компьютерной программой. Это концепция управления предприятием, реализация которой стала возможна благодаря компьютеру. В силу этого факторы, влияющие на успех или неудачу внедрения MRP-II систем, зависят во многом от усилий по внедрению системы, а не только от функциональности конкретной ИСУП. Опыт внедрения систем MRP-II во всем мире (Россия не исключение) говорит о том, что в первую очередь следует обратить внимание на следующие моменты: — увязывание целей внедрения с целями предприятия; — использование командного подхода; — управление изменениями; — обучение персонала; — привлечение квалифицированных консультантов. Из этого перечня становится очевидным, что главное при внедрении АСУП — вопросы планирования и управления взаимоотношением людей, но никак не вопросы функциональности системы.

О целях внедрения

Перед началом планирования проекта внедрения системы MRP-II прежде всего необходимо сформулировать глобальные цели компании, определить, куда предприятие хочет прийти через год, два, пять и более. В соответствии с этим следует спланировать размер компании, объем продаж в рублях и в натуральном выражении, численность персонала, требуемое оборудование. План должен содержать объемы продаж по группам продукции в стоимостном выражении, информацию о том, как они будут произведены, с использованием только мощностей предприятия или иначе, и т. п. Эти оценки послужат основой для проработки структуры предприятия или группы предприятий, с помощью которой и будут достигнуты поставленные цели. Затем следует определить цели и на более детальном уровне, после чего станет уже возможным начать планирование ресурсов, необходимых для обеспечения заданного уровня производства.  
Далее надо реально оценить состояние предприятия на сегодняшний день. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих результаты внедрения и достижение поставленных целей.  
На основе полученной базовой информации определите потребность в дополнительных ресурсах для обеспечения роста оборота компании. Смоделируйте, за счет чего будущая ИС сделает руководство предприятием более четким, повысит эффективность организации, сэкономит ресурсы (т. е. устранит все то, что увеличивает стоимость продукции, но не делает ее лучше, например огромное количество отчетов) и в конечном итоге выведет ваш бизнес на новый уровень без привлечения дополнительных инвестиции. Внимательно проанализируйте деятельность своего предприятия и составьте список того, что может быть улучшено только за счет изменения процедур, другой организации бизнес-процессов, обучения персонала, повышения дисциплины или большего внимания к деталям. Разработайте план решения этих проблем до или в процессе инвестирования ресурсов в новые технологии.

Использование командного подхода

Внедрение системы MRP-II требует значительных усилий и ресурсов предприятия. И обеспечить распределение этих ресурсов должны именно руководители предприятия: генеральный директор (президент) компании, а также руководители (директора) основных подразделений. Так как системы класса MRP-II — как правило, интегрированные системы, то одним из типичных результатов при их внедрении является,следующие: подразделения, традиционно не доверявшие друг другу и конкурировавшие за ресурсы, вынуждены объединять свои усилия для обеспечения целей внедрения. Этому способствует и применяемый при внедрении подобных систем командный подход.

Управление  изменениями

Внедрение системы MRP-II и соответственно изменение бизнес- процессов предприятия может вызвать страх у значительной части персонала предприятия. Это естественная боязнь перемен, нежелание бросить то, что пусть плохо, но работало в прошлом, и принять совершенно неизвестное и пугающее новое. Наилучший путь преодоления этого страха — обучение персонала. Только понимая, что конкретно от них потребуется в будущем и что они получат взамен (например, сделает их работа станет более эффективной, сохранять рабочие места, предприятие перейдет на новую ступень развития и т. п.), персонал сможет эффективно работать в проекте, изменяя методы и сущность функционирования предприятия и используя при этом необходимые инструменты (знания). Заметим, что речь идет не только и не столько об обучении работе с ИС, сколько об общем образовании: концепциях MRP-II, управлении изменениями, управленческом учете и т. п.  
Изменения в концепциях и принципах управления предприятием практически всегда обусловливают изменение структуры организации, принципов взаимодействия и подчиненности, систему мотивации. Для достижения успеха руководство компании должно вовремя осознавать необходимость изменения структуры и по мере внедрения системы MRP- II проводить нужные мероприятия.  
 
 

Обучение

Внедрение любого нового оборудования или ИС требует обучения персонала взаимодействию с ними, а также наличия соответствующей их поддержки и сопровождения. То есть необходимо постоянное обучение и повышение квалификации персонала, совершенствование или разработка новых процедур. Инвестиции в образование — это лучшее, что организация в данном случае может сделать. Результаты обследований, проведенных различными консалтинговыми фирмами, показывают, что предприятия, вложившие больше средств в обучение своих сотрудников, получали большую отдачу от инвестиций во внедрение системы. На вопрос, что бы они изменили, если бы им представилась возможность начать проект заново, почти каждая компания отвечала — больше внимания уделили бы начальному обучению и подготовке персонала.

Использование консультантов

 
И в заключение несколько слов о  консультантах. Консультанты не продадут вам успех. Иными словами, вы не добьетесь  успешного внедрения проекта, купив  услуги консультантов. Консультант  лишь предостережет от ошибок или  посоветует, как избежать проблем, с которыми он уже сталкивался в других проектах. Консультант поможет наметить цели, спланировать внедрение и управление проектом, обеспечит обучение персонала. Хороший консультант “выжмет” из системы столько, сколько предприятие в силах использовать. Но он никогда не возьмет на себя ответственность за окончательные результаты внедрения. Это ваша система, это инструмент, на который вы будете полагаться и от которого будете зависеть еще долгое время после того, как консультанты завершат свою работу. Ваше предприятие и каждый из его сотрудников должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование.