MRP (Material Requirements Planning)

"Основной  план - это средство для планирования  неудачи, но планируя неудачи, мы можем добиться успеха."

Системы формирования основного  плана производства

Как видно  из сказанного выше, для оценки выполнимости плана требуется использовать как  можно более надежные средства.

Чтобы убедиться  в том, что план реально выполним, необходимо суметь смоделировать задержку материалов, сокращение плановой длительности цикла, изменение рабочих смен и т.д. И здесь со всей значимостью встает вопрос о системе поддержки принятия решений на основе моделирования.

Такая система должна помогать в выработке стратегических и тактических решений и в то же время, если это потребуется, должна иметь связь с процедурой оперативного планирования MRPII. Детальное планирование заказов производится посредством дублирования процесса MRP с использованием спецификаций, корректировки запасов и НЗП без прерывания реальных событий. Это позволяет проверить загрузку каждого ресурса без ограничения по мощности, а также выявить, в каком месте может возникнуть дисбаланс в будущем. После корректировок на первом этапе выполняется моделирование с ограничением по мощности, во время которого воспроизводится ожидаемое движение материалов через ресурсы и будут получены данные об исполнении и финансовые показатели. Эта система должна работать в интерактивном режиме, чтобы можно было воспроизвести альтернативные тактические решения по основному плану производства. Конечно, система дает только часть ответа на вопрос, самая лучшая информация будет бесполезной, если на ее основе не будут приниматься эффективные решения.

Организация процесса планирования

Проведение  совещаний по выработке основного  плана является обязанностью руководителей  верхнего звена. Это наиболее влиятельная, регулярно выполняемая задача этой группы. Генеральный директор вместе с руководителями отдела маркетинга, финансового отдела, конструкторского отдела и производства должны взять на себя ответственность и, располагая в полном объеме всей необходимой информацией, взяться за решение проблем. На этапе планирования сбыта и выпуска продукции вырабатываются политика и стратегия и определяются границы факторов, влияющих на основной план производства.

Обычно кого-нибудь из подразделения материально-технического снабжения назначают ответственным  за планирование загрузки и выработку  основного плана производства, которого называют ответственным за основной план (главным плановиком). Он может использовать в качестве инструмента планирования, в крайнем случае, средство приблизительного планирования мощности, а в лучшем случае, модели цеховых центров затрат. Отделом сбыта подготавливается новый график продаж, и главный плановик должен оценить его с точки зрения загрузки мощностей и получения финансовой прибыли. После того, как новый план будет сверен с запасом готовой продукции, основной план передается на рассмотрение руководства для окончательного утверждения.

На совещании  по планированию обсуждается, учтены ли в плане задачи отдела сбыта, а  также рассматриваются изменения, рекомендованные производственным подразделением. Генеральный директор никогда не должен утверждать план, который не может быть выполнен. В то же время, генеральный директор и финансовый директор будут удовлетворены, если план, который считается выполнимым, позволит получить соответствующую чистую прибыль. По окончании совещания будет выработан реально выполнимый оперативный план, который через MRP будет распределен по всему предприятию.

После утверждения  плана можно перейти к следующим  процедурам:

• выработать на основе плана производства (сметы) оперативные планы;
• проверить выполнимость этих планов;
• распределить приоритеты заказам покупателей;
• утвердить мероприятия по снабжению материалами и изготовлению компонентов;
• осуществлять контроль за изменениями.

Джордж Плоссл, один из разработчиков современных  теорий по управлению производством, следующим  образом охарактеризовал важность процесса формирования основного плана: "Никакие цифры на производственном предприятии не подлежат такому тщательному контролю, как основной план производства."

Предпосылки к достижению успеха

Как видно  из изложенного выше, MRPII является мощным инструментом и имеет средства планирования, которые позволяют сформировать на основе планов, выработанных высшим руководством предприятия, потребности в материалах и мощностях на более детальном уровне. При правильной организации они позволяют интегрировать все функциональные подразделения производственного предприятия. Очевидно, что многие организации могут извлечь выгоду от одной такой интеграции, когда все подразделения будут работать по единому плану, проявляя понимание и поддерживая связь с другими подразделениями.

Хотя в  результате внедрения MRPII могут быть получены огромные преимущества, разочаровывает тот факт, что большой процент компаний не смогли добиться реальных улучшений в своей деятельности - и это несмотря на то, что имеется опыт, накопленный в этой области тысячами пользователей, можно привлечь квалифицированных консультантов и "гуру", а также имеется достаточно книг, статей и проспектов на эту тему, которых наберется на целую (пусть небольшую) библиотеку!

Невозможно  назвать единую причину случаев  неуспешного внедрения MRPII, но наименее вероятной причиной этого являются программные средства. Хорошо зарекомендовавший себя пакет, который наилучшим образом может быть приспособлен к условиям предприятия, вряд ли может дать много поводов для беспокойства. Специалисты, имеющие большой опыт внедрения, винят в отсутствии успеха не то, что в результате анализа потребностей был выбран метод MRPII, а то, что не были созданы соответствующие условия для эффективного использования информации и системы.

Оглядываясь на прошлое, можно грубо подразделить внедренные системы на три категории:

• система, внедряемая на дилетантском уровне;
• формально внедренная система, используемая в соответствии с принципами, изложенными в документах;
• внедрения, в которых MRPII рассматривается как шаг в общей программе усовершенствования деятельности предприятия.

Первый подход приводит к плачевным результатам, поскольку нет поддержки со стороны пользователей, которые не понимают для чего требуются изменения. Использование системы не связывается с нуждами предприятия, а скорее всего с функциональным назначением программных средств. Второй подход не позволяет гибко использовать преимущества, поскольку не учитываются в полной мере выдаваемые точно ко времени сообщения, что является необходимым условием для создания климата постоянного совершенствования. Третий подход обеспечивает превосходные возможности!

Несомненно, если внедрение системы позволяет  эффективно работать и получать преимущества в деятельности предприятия, не следует  расслабляться и считать это  рутинной задачей. Не следует воспринимать этот процесс как пропагандистское мероприятие или как проект, который позволит жить и работать не хуже других. Внедрение MRPII обычно означает трансформацию всех методов работы предприятия. Это процесс, который может быть оценен, требует индивидуальной ответственности и не прощает ошибок и упущений, которые стали нормой жизни многих компаний. Чтобы избежать возникновения часто встречающихся проблем, руководству предприятия следует придерживаться следующих принципов:

осознать  всю важность задачи внедрения системы;

выработать  цели и задачи;

изменить  методы работы;

добиваться  точности данных.

"Видение"  системы в будущем

Первостепенное  значение имеет, каким образом руководство  представляет себе дальнейшее развитие бизнеса после выполнения очередного этапа программы усовершенствования. Это видение должно быть сформулировано в задачах развития бизнеса и представлено в количественном выражении, а не через описание функционирования системных модулей. Достижение этих задач должно быть подкреплено соответствующей культурой организации работы предприятия с выработкой и применением оценок результатов деятельности.

Осознание важности задачи

Руководство не должно недооценивать важность этого  мероприятия, а, следовательно, и ресурсы, требуемые для его реализации. Подготовительная работа может занять пять человеко-лет на предприятии среднего масштаба. Прибавьте к этому затраты на программные и аппаратные средства и потери рабочего времени, связанные с подготовкой и обучением специалистов, и в итоге стоимость проекта может стать равной стоимости внедрения нового продукта. В проекте также определяются направления деятельности предприятия, по крайней мере, на следующие пять лет. Проект имеет структуру управления, которая показана на рис. 13. На верхнем уровне этой структуры находится руководящий орган.

В его обязанности входит:

• постановка задач развития бизнеса;
• утверждение сметы;
• назначение руководителя проекта и руководящего комитета.

Ни одно из решений не имеет такого решающего  значения в достижении успеха, как  назначение руководителя проекта, на роль которого выбирается заслуживающий доверие линейный руководитель, имеющий полную поддержку со стороны руководства; главный исполнитель должен олицетворять решимость компании добиваться успеха с самого начала.

В группы поддержки  проекта должны быть привлечены специалисты из разных подразделений, и в идеале они должны быть многофункциональными с учетом тех работ, которые выполняются на предприятии.

Ответственность в соответствии с этой структурой может быть распределена следующим  образом:

Следующий вопрос связан с разработкой графика. Концептуально процесс внедрения  никогда не должен завершаться, поскольку  программа непрерывного усовершенствования будет ставить новые задачи, но наступит момент, когда будут функционировать все модули вычислительной системы и вся деятельность предприятия будет осуществляться под управлением MRPII. Это, вероятнее всего, произойдет по истечении 8-18 месяцев после размещения заказа на программные средства. Если пройдет больше 18 месяцев, интерес к проекту и его актуальность будут утеряны, что приведет к потере некоторой части денег, которые могли бы быть сэкономлены.

Постановка  задач

Многие организации  ставят при внедрении каких-либо изменений целый ряд задач, например, повысить такие показатели, как производительность труда, конкурентоспособность, уровень административного управления, гибкость, качество, быстро реагировать на спрос покупателей и конкуренцию, а также сократить затраты, длительности циклов и т.д.

Для успешного  выполнения задач развития бизнеса  в нем должны участвовать все  функциональные подразделения предприятия. Эти задачи должны быть представлены в количественном выражении и  распределены по срокам, и на их основе будут вырабатываться последующие планы и оценки, которые будут применяться по всему предприятию. Задачи в обобщенном виде отражают все уровни деятельности предприятия и после их согласования можно контролировать процесс выполнения, отслеживая, соответствие потребностей бизнеса проводимым мероприятиям. Частая переоценка долгосрочных задач позволяет добиваться постоянного улучшения в последующем развитии бизнеса после завершения этапа внедрения.

Изменение культуры организации  труда

Ключом к  достижению реального успеха является отношение людей к своим обязанностям, к системам и к самой компании. Многие системы MRPI работают успешно просто потому, что пользователи смогли добиться этого. Это же относится и к внедрениям MRPII. Постановка задач и выработка оценок помогают организации создать собственную культуру труда, вместо того, чтобы пускать это на самотек. Культура труда – это сочетание выработанных ценностей и установленного порядка с формально принятым поведением и отношениями, которые подкрепляют эти ценности и систему оценок и поощрений, с помощью которых выделяются наиболее эффективные поведенческие проявления в условиях данной культуры труда. В определяемых целях отражается культура, но сами по себе они не могут использоваться для оценки результатов деятельности!!