MRP (Material Requirements Planning)

Годовой бюджет

Обычно за три месяца до окончания финансового  года, который длится, скажем, с 1 января до 31 декабря - неумолимо накатывается следующий год и начинается подготовка к нему. Сначала отдел маркетинга и отдел сбыта должны подготовить будущий план продаж; этот план будет рассматриваться со всех точек зрения, пока администрация не будет удовлетворена и, наконец, примет решение, что он является настолько реальным, насколько это возможно. Затем каждому подразделению предприятия, включая конструкторский, коммерческий, финансовый отделы, отдел снабжения и, конечно, производство, дается задание определить, какие им требуются ресурсы для выполнения этого плана.

После получения  прогноза продаж на производстве пытаются оценить, каким образом будут распределены ресурсы в соответствии с этим планом. На производстве в большинстве компаний используется 70% рабочей силы, формируется 70 или более процентов затрат и может создаваться до 100% доходов, а также возникает большая часть конфликтов в отношениях между администрацией и рабочими. Поэтому интересы производственного подразделения должны быть отражены в бизнес-плане. Затем детально проработанный план можно разбить по центрам затрат, каждый из которых должен подготовить свои заявки на ресурсы. Эти данные будут собраны и обработаны руководителями, отвечающими за производство и материально-техническое снабжение, и результаты будут переданы в финансовый отдел.

Опираясь  на прогноз продаж, финансовый отдел  оценивает доходы, которые можно  получить по плану. Затем собираются сведения о доходах из всех функциональных подразделений, сравниваются с планируемой прибылью, и либо с готовностью принимаются, если уровень доходов высокий, либо, что бывает чаще, возвращаются назад с требованием снизить расходы. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет найден компромисс. Таким образом, составляется финансовая смета компании, включающая план-смету для производства, на следующие 12 месяцев. Теперь задача производства состоит в том, чтобы следовать этой смете и все будет в порядке. Но будет ли так на самом деле?

Станет ли этот финансовый план руководством к  действию? Будет ли приобретено новое  оборудование и нанят требуемый  персонал сразу же после утверждения  плана? Конечно, нет, прогноз продаж, на основе которого составляется план, никогда не будет точно соответствовать бизнесу, который материализуется в следующем году, это может случиться, разве что, в самом утопическом мире. Тем не менее при планировании используется самый точный прогноз, а не чудодейственное пророчество. План-смета содержит контрольные цифры, а также устанавливает границы деятельности и определяет краткосрочный курс, но он всегда меняется. Каким же образом осуществляется управление производством при изменяющихся условиях, чтобы компания смогла получить запланированный уровень доходов?

Планирование  сбыта и выпуска  продукции

В среде MRPII задачи по производству и реализации продукции формулируются при  планировании сбыта и выпуска  продукции (SOP). Этот процесс можно  рассматривать как оперативное совещание по составлению сметы. Принцип, который лежит в его основе, аналогичен MRPII с учетом изменений и состоит в том, что рассматриваются только изменения, вносимые в предыдущий план. На этом совещании вырабатывается тактика организации производства и продаж, а также выводятся финансовые показатели, которые могут оказаться полезными в процессе управления.

Формирование  бизнес-плана

Планирование  сбыта и выпуска  продукции

Формирование  основного плана  производства

Планирование  потребностей в материалах

Управление  закупками и диспетчирование производства

На совещании  должны быть рассмотрены рыночные тенденции, производительность производства, политика управления запасами и т.д. Основная цель заключается в том, чтобы  выработать четкую, согласованную политику, которая бы соответствовала общим задачам предприятия.

На основе данных, полученных по результатам  совещания по планированию сбыта  и выпуска продукции, могут быть выработаны:

При планировании сбыта и выпуска продукции  ставятся сложные вопросы, на которые  требуется дать четкие ответы вплоть до определения циклов выполнения. Конечно, производственный план формируется на основе тщательным образом подготовленного прогноза, но, тем не менее, он будет становиться некорректным по мере того, как будут происходить реальные события. План, в котором детализируются мероприятия, позволяющие оперативно реагировать на изменения, называется основным планом производства.

На предприятиях с организацией производства по типу "изготовление по заказу" производственный план связан, главным образом, с потребностями  в ресурсах. На предприятиях с массовым производством, организованным по типу "изготовление на склад", можно производить закупку материалов через функцию управления материально-техническим снабжением.

Основной  план производства

По результатам  проведенного недавно исследования можно представить в разбивке по процентам затраты западного среднестатистического производственного предприятия. 55% производственных издержек составляют затраты на материалы, 10% - затраты на производственную рабочую силу и из остающихся 35%, составляющих накладные расходы, 10% можно отнести непосредственно к объему выпускаемой продукции. Таким образом, 75% затрат планируются по времени и количеству в плане, который определяет, что будет изготавливаться, а через MRP - что будет закупаться. Это и есть основной план производства.

Поскольку компания получает прибыль после поставки продукции, а это зависит от результатов производственной деятельности, которая определяется в основном плане, этим планом контролируется большая часть наличности на предприятии.

В виду того, что нет плана для оперативного контроля, который требуется бухгалтерии, и нет плана для контроля обслуживания заказчиков, который необходим отделу сбыта, основной план используется для контроля всех сторон производства.

Критерии  основного плана  производства

Если основной план, выданный в производство, выходит за рамки этих требований, вас неизбежно постигнет неудача. На этапе планирования сбыта и выпуска продукции план производства должен быть проверен на выполнимость и гибкость, чтобы треугольник, показанный выше, был достаточно большим и можно было справиться с выполнением планов, составленных на более детальном уровне.

На практике конечным результатом обычно является компромисс, другими словами:

"Основной  план - это средство  для планирования  неудачи."

Составление компромиссного основного плана производится вручную. Это слишком важный процесс с принятием субъективных решений и с учетом множества факторов, чтобы доверять его вычислительным алгоритмам. Не следует также передоверять это заказчикам; формирование основного плана является решающим этапом в управлении спросом. Нецелесообразно перепоручать это и какому-то одному подразделению предприятия, выработанные на более детальном уровне последующие планы будут проваливаться и всегда с уклоном в одну сторону.

Как показано на рис. 10, основной план производства является ядром систем оперативного управления. Он аккумулирует информацию, поступающую с производства и отдела снабжения, на него накладывают ограничения плановые цифры по ресурсам и денежным средствам. Он содержит информацию, на основе которой можно обещать поставки заказчикам, прогнозировать прибыльность и управлять сбытом.

Проверка  выполнимости

Основной  план считается выполнимым, если он обеспечен людскими ресурсами, оборудованием, материалами, ресурсом времени и  денежными средствами. Как можно убедиться, что спрос может быть удовлетворен имеющимися производственными мощностями (внутренними и внешними)?

Системы MRPII имеют модули, которые позволяют  быстро проверить, соответствуют ли мощности плановой загрузке. Средство, с помощью которого производится проверка выполнимости основного плана производства, называется приблизительным планированием мощности (RCCP). Этот метод основан на простейшем приеме сжатия данных.

При этом уменьшается:

основной  план за счет сокращения числа конечных продуктов посредством сворачивания как можно большего числа похожих изделий;

заменяются:

имеющиеся спецификации,

файл маршрутов

на новые  спецификации планируемых групп  изделий.

В спецификации планируемой группы изделий каждая позиция (конечное изделие) основного плана рассматривается как одноуровневая сборочная единица, для которой генерируется положительная или нулевая величина загрузки в каждом временном периоде в пределах его длительности цикла и для каждого критического ресурса. В результате создается распределенный по времени профиль загрузки для каждой группы продукции от ресурса к ресурсу.

Затем эти  профили загрузки умножаются на матрицу  величин, которая является сжатым основным планом. В конечном итоге будет  получена общая загрузка каждого  критического ресурса без учета имеющегося НЗП. Главным преимуществом этого метода является то, что он выполняется в реальном времени, очень быстро и с ограничением уровня детализации.

Выше рассматривалась  загрузка мощностей. Точно такую  же процедуру можно выполнить  для всех других ресурсов, например, ресурса времени, но с некоторым изменением финансовых ограничений.

Выполнимость  длительности цикла

Наличие только достаточных ресурсов не свидетельствует  о том, что предложенный основной план является выполнимым. Длительность цикла также является важным фактором. Недостаточная длительность цикла может привести к задержке всей сборки.

Нет смысла использовать MRP для формирования нового плана потребностей, перепланируя множество  заказов на работы, если нет резерва  мощностей или резерва времени в текущем плане. Аналогично, если новый план будет формироваться с учетом поступления некоторых недостающих покупных комплектующих в один из прошлых дней, мы также бесполезно потратим время, обрабатывая соответствующие заказы на работы.

Очень легко  в реальной жизни под давлением  спроса покупателей уступить их требованиям  и прийти к гибельным результатам. Представьте ситуацию, показанную на рисунке.

Период 4 является текущим, коммерческий директор только что разместил три заказа на период 9 с перспективой размещения по одному заказу в каждом периоде в последующие два года, что будет зависеть от исполнения поставок по первым трем заказам. Предполагается, что в ближайшем будущем производственникам придется работать сверхурочно, чтобы удовлетворить потребности периода 4.

Что можно  сделать в данной ситуации?

Давайте попробуем  выразить мнение циничного производственника, как это часто бывает в реальной жизни. Над новым заданием будет  развернут президентский флажок, санкционируются сверхурочные работы (обычно в недостаточном объеме), все на заводе увидят развевающийся флаг и в периоде 6, когда поступит какой-либо компонент для нового заказа, он начнет выполняться как приоритетный. Между тем два изделия в периоде 7 начнут отставать от плана.

Работа в таком режиме будет продолжаться до конца периода 7, возрастет приоритет срочных заказов, поэтому начнут ускорять их выполнение альтернативными путями, обходя систему планирования.

В периоде 8 происходит то же самое, хотя теперь, поскольку  два изделия были упущены в предыдущем периоде, надо наверстать отставание, чтобы выполнить план в этом периоде.

К концу  периода 9 будем иметь следующую  картину: три изделия будут поставлены с задержкой, одно изделие для  нового заказчика будет доставлено (ура) своевременно и два изделия должны быть доставлены в следующую пятницу.

Есть ли уверенность, что все три изделия  требовались новому заказчику в  одном периоде? Вероятно, нет, поскольку  в будущем планируется поставлять по одному изделию каждый период. Кто-либо другой из наших заказчиков мог бы согласиться на задержку? Какова будет стоимость, если мы обеспечим дополнительные мощности? Какова будет стоимость, если будет спланирована задержка для одного из трех заказчиков?