Мотивация труда

    К теории «Y» достаточно близка по своей  направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30 – 40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.

    Теория  человеческих отношений Э.Мэйо базируется на следующих основополагающих идеях:

• Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;
• Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;
• Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

    Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

    Несмотря  на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и  в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии.

    В целом же теории мотивации, дающие общую  картину человека – работника, при  их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда, при этом необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. Важно помнить, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного его состояния имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо  подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.   
 

      II. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом

    2.1. Причины пассивного отношения персонала к работе

    Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Поэтому большое внимание в литературе сегодня уделяется так же всевозможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования  позволяют выявить не только наиболее эффективные методы мотивации, но и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

    Среди наиболее возможных факторов демотивации  в литературе называются ¹²:

• Нарушение негласного контракта;
• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• Игнорирование идей и инициативы;
• Отсутствие чувства причастности к компании;
• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
• Чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;
• Отсутствие психологической и организационной поддержки;
• Недостаток необходимой информации;
• Отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

 

    Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

    Процесс потери интереса к труду состоит  из шести стадий.

• Первая стадия–  рассеянность.

    На  этой стадии появляются симптомы стрессового  состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос  связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

    Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

• Вторая стадия- раздражение.

    Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  подчиненного, связанное с ощущением  собственного бессилия.

    Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель- зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая- подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

• Третья стадия– подсознательные надежды.

    Постепенно  подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

    Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

• Четвертая стадия- разочарование.

    На  этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

    Его поведение напоминает поведение  маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

• Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

    Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

    Суть  этой стадии- не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

• Шестая стадия-заключение.

    Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как  к каторге. Один такой работник может  сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. 

    2.2. Принципы, мотивирующие персонал к активной деятельности

    Получение нового места работы, изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

    С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная  работа для подчиненных.

    Не  следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

    Идеальная работа:

    - иметь целостность (приводить  к определенному результату);

    - оцениваться служащими как важная  и заслуживающая быть выполненной  работа;

    - давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для  выполнения поставленной  перед ними задачей;

    - обеспечивать обратную связь  с работником;

    - приносить справедливое с точки  зрения работника вознаграждение;[13].

    Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы.

    При таком психологическом состоянии  усиливается потребность персонала  в профессиональном росте.

    - Разнообразие умений  и навыков.

    Термин, характеризующий степень, в которой  работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень  предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

    Если  работник чувствует, что кто-то еще  может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

    Существует  некоторый оптимальный уровень  разнообразия. Он индивидуален для  каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться  как скучная, а для другого  кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи  с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

    - Целостность работы.

    Понимается  завершенность рабочей операции как целой и определенной части  работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

    - Важность работы.

    Степень влияния выполняемой работы  на жизнь или работу других людей  в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может  быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

    - Автономия.

    Она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего  при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна  автономия. Величина уровня автономии зависит от человека. У каждого она индивидуальная.