Мотивация труда

    - Обратная связь.

    Обратная  связь обеспечивает получение работниками  информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

    Расширяя  фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

    Таким образом, рассмотренные выше три  первых фактора вносят свой вклад  в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.  

    2.3 Методы мотивирования персонала

    Методы  стимулирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

    Существуют  следующие методы стимулирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;
• организационные методы;
• морально-психологические.¹³

    Наиболее  распространенной формой (методом) материального  стимулирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится  в заработную плату и лишиться своей стимулирующей роли. Целесообразно  заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.¹⁴

    Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

    Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем стимулирует  инициативу людей, формирует у них  приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

    Хотя  труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

    Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях..

    Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

    Организационные способы мотивации (стимулирования) включают в себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);
• перспектива приобрести новые знания и навыки;
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

    Морально-психологические  методы стимулирования включают в себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);
• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
• атмосфера взаимного уважения, доверия.

    Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

    В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

    Рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала¹⁵.

    Приведенная схема классификации методов  стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

    1. Экономические стимулы  всех типов- (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

    Успешность  их воздействия определяется тем, насколько  коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой  мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

    2. Управление по  целям- Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

    3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

    4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

    В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    III. Малый бизнес как  элемент рыночной  экономики

    3.1 Мотивационное управление  малым бизнесом

Среди наших рыночных потенциалов на сегодня главное место занимает всемерное форсирование разнообразных форм малого бизнеса. Преимущества крупного производства слишком долго абсолютизировались в нашей стране, и это дало весьма печальные результаты. Малые же предприятия быстрее и полнее учитывают изменения спроса населения на отдельные виды продукции и услуг, весьма мобильны при внедрении новшеств. Они менее капиталоемкие, могут функционировать на основе имеющейся инфраструктуры, эффективно используют региональные трудовые и материальные ресурсы. Цикл «идея — практическое внедрение» занимает у них обычно всего три-четыре месяца. Во многих случаях мелкое производство оказывается намного эффективнее крупного. Малые формы бизнеса особенно стимулируют расчетливый риск, деловую хватку, настырность и напористость предпринимателей.

    Переход к рынку для нас связан с безработицей, инфляцией, снижением жизненного уровня и рядом других последствий. Мелкий бизнес у нас начинает развиваться в условиях весьма неблагоприятных. Сильно дает о себе знать острая нехватка специалистов, обладающих знаниями и опытом предпринимательской деятельности в обстановке рыночных отношений. Тем не менее, ставка сегодня делается на малые предприятия. Действуя гибко, моментально реагируя на потребности рынка, малый бизнес сможет создавать немалый производственный потенциал в относительно короткий период времени.  На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе, ликвидируется бюрократия, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем. Малому бизнесу присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Здесь задача предпринимателя — не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля — отличительные черты управления в малом предприятии. Сердцевина его — работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников малого предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать банкротства. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться. Поэтому представители малого бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. На это и направляется все мастерство и умение бизнесмена — в короткие сроки обеспечить высокую прибыльность предприятия. Труд менеджера должен быть нацелен на то, чтобы каждый его работник использовал весь свой потенциал, все возможности для повышения производительности и качества работы, достижения максимальной прибыли. Главное- умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия. Прямое, непосредственное, активное и реальное участие трудящихся в управлении - один из основных факторов делового успеха. Прежде всего, каждый работник должен быть лично заинтересован в конечном результате, для чего иметь в капитале свою долю участия. Руководителем подобной малой фирмы, как правило, выступает инициатор новшества, который должен быть относительно молодым, исключительно работоспособным, целеустремленным, коммуникабельным, уметь работать с людьми, лично участвовать в деятельности всех звеньев фирмы. Предельно при этом упрощается управление коллективом, поскольку практически отсутствуют формализованные структуры. Должна быть создана сплоченная команда единомышленников, способная не считаться с затратами рабочего времени.

     Делать деньги - дело менеджера. Но главное - стимулировать людей, создавать для них реальные  улучшенные материальные возможности. Возрастание заработка еще не является гарантией повышения уровня жизни в условиях, когда инфляция быстро «съедает» значительную часть его заработка. В данной связи у предпринимателя появляется еще одна  специфическая забота - не только обеспечить резкий хозяйственный подъем предприятия и доходов работников, но и создать конкретную систему материального обеспечения, а также заработать им социальную  защиту.

Люди  нуждаются в деньгах. Это естественно. Но они должны получать от работы не только средства к существованию, но и удовольствие, творческое удовлетворение, удовольствие от общения с коллегами по работе. Это, кстати, будет воспитывать у людей уважение к своему коллективу, своему предприятию, чувство патриотизма по отношению к нему. Думается, что именно данный аспект приобретает сейчас особое значение, а отнюдь не только весомый заработок. Разработка и реализация программы использования социальных резервов предприятия — неотъемлемый элемент бизнеса в наших условиях. Внедрение механизации и автоматизации, безопасных для людей, чистых в экологическом отношении технологий, устранение неблагодарного ручного труда, причем не на отдельных участках, а по всей производственной цепочке  в целом, совершенствование режима труда и отдыха, организации рабочих мест, коренное улучшение объектов производственного быта, решение проблем  медицинского и бытового обслуживания работников и многое другое в социальной сфере должно привлечь внимание предпринимателей.  

3.2 Главные ошибки  в управлении кадрами  в малых организациях

Следует учесть, что особенности мотивационного менеджмента в малом бизнесе в основном предопределяются его сегодняшним состоянием. Данные проведенных исследований позволяют выявить следующие основные ошибки управления кадрами¹⁶ :

— Обычно директором, менеджером является сам владелец.

—Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер — дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам владелец. На деле же владелец-директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

— Очень  часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе.