Мотивация персонала в организациях

Менеджеры, которые стремятся  создать  мотивационную среду для подчинённых  с  ярко  выраженной  потребностью  в  успехе,  должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от  самого  процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от  награды,  которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти является выражением  желания  человека оказывать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал  эту потребность как  позитивную  и  тесно  связывал  её  с  желанием  добиться   руководящей должности.

Потребность  в принадлежности отражает  желание  человека иметь  близкие,  дружеские  отношения  с  другими  людьми.  Люди  с   острой потребностью в принадлежности наиболее часто  добиваются  успеха  в  работе, требующей высокого  уровня  социального  взаимодействия,  где  межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой  организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлелланд использовал результаты  своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные  менеджеры, которые испытывают  большую потребность во  власти,  чем  в  принадлежности,  и  обладают  высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых  потребность во власти сильнее,  чем потребность  в принадлежности, но которые более  открыты  и  социально  активны,  чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых  потребность в принадлежности  сильнее  потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что  менеджеры первых двух типов лучше  управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и  в  результате  получить  более  эффективную  работу.  Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые  цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на  успех, чаще всего этого успеха  и  добиваются,  однако  организация  может  извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлелландом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Процессуальные теории мотивации

4.1  Теория ожидания В. Врума

Большинство современных  процессуальных теорий  мотивации  рассматривают мотивацию  как  процесс  управления  выбором.  Такое  определение  мотивации впервые дал Виктор Врум.  Он  утверждал,  что люди  постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму,  для того,  чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что  направление  их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему  достижению  их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают  наиболее продуктивно,  когда  они  уверены,  что  оправдаются  их  ожидания  в   трёх областях:

1. Ожидания в  отношении  «затраты  труда  -  результатов»  (З-Р)  -  это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или  поощрения  в  ответ  на  достигнутый уровень результатов;

3. Третий фактор, определяющий мотивацию в  теории  ожидания  -  ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Как менеджеру определить, какое из  многочисленных  вознаграждений  является на данный  момент  средством  удовлетворения  потребностей  того  или  иного подчинённого?  Чтобы  ответить  на  этот  вопрос,  Врум  использует   термин «валентность»   для   определения   силы   предпочтения   того   или   иного вознаграждения.

По  Вруму,  валентность -  это мера  ценности   или   приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется  от  высоко  положительной  (1.00)  до строго отрицательной (-1.00). Хотя  понятие  валентности  является  довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

Теория  ожидания  Врума  предлагает  несколько   советов   по улучшению действий менеджеров:

- процесс  сравнения  потребностей  подчинённых  с   вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим;

- подчинённым  часто  требуется  помощь,  чтобы  осознать  связь  между затраченными   усилиями,   полученным   результатом,    вознаграждением  и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт,  если  они  видят,  что менеджер  уделяет  большое  внимание  этой  взаимосвязи  и  поощряет   своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий;

- так как для разных людей приоритетными являются  самые  разнообразные потребности  и,  следовательно,  ценность  вознаграждения,  полученного   от организации, для всех  неодинакова,  менеджер  может  усилить  мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт,  какие  стимулы  наиболее  эффективны для каждого подчинённого;

-  менеджеры  должны  усилить  мотивационный  потенциал  самой  работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны  постоянно демонстрировать  свои   способности,   как   менеджеров,   давать   значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

 

4.2. Теория  справедливости

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует,  что  люди   субъективно   определяют   отношение   полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят  его   с вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную  работу.  Эта  теория базируется на утверждении, что  при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?»  этот вклад  включает  в   себя  усилия,  опыт, образование, навыки и подготовку.

2.  «Какое   вознаграждение   я   получу,   особенно   по   сравнению   с вознаграждением  других  служащих,  выполняющих  такую  же   работу?».

Вознаграждение  в  данном  случае  может  иметь  разнообразную  форму:

заработная плата, дополнительные  льготы,  премии,  условия  работы  и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит  определённое соотношение,  характеризующее  справедливость  руководства  по  отношению  к нему. Человек чувствует, что к нему относятся  справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для  восприятия  из  всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей  ценностью  для  менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

- проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют,  что  с ними несправедливо обошлись.

- Очень трудно сказать,  как подчинённые воспринимают  зависимость  между тем, что они вкладывают в свою работу  и  тем,  что  они  получают  от  неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать  за  тем,  считают  ли  их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

- Стандарты менеджеров  для измерения вклада подчинённых  в общую  работу и для определения подходящего уровня их награды должны  быть  известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть  представлены  в  как  можно более ясной и понятной форме.

- Служащих больше всего  интересует не абсолютный уровень  их награды,  а по сравнению со своими коллегами.

 

 

 

4.3. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Комплексная  процессуальная  теория  мотивации,  известная  как  модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости.  Двое  исследователей  Лайман   Портер   и   Эдвард   Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- уровень удовлетворенности.

Содержание модели  Портера  -  Лоулера  сводится  к следующему:  чтобы достичь  определенных  результатов  и  получить  достойное   вознаграждение, человек  затрачивает  усилия,  зависящие  от  его  способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью  вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей  роли в процессе труда. Так же как и в теории  постановки  целей,  вознаграждения могут  быть  внутренними  (чувство  удовлетворения  от  выполненной   работы, чувство  компетентности  и  самоутверждения)  и  внешние  (повышение  оплаты труда,  премия,  благодарность   руководителя,   продвижение   по   службе).

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том,  что  результативный  труд  ведет  к  удовлетворению.  Это   заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых  стояли  представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали,  что  удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том,  что их  теория  внесла основной вклад в понимание мотивации.

 

 

4.4. Теория мотивации Дугласа Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор проанализировал  деятельность исполнителя  на  рабочем месте и выявил, что управляющий может  контролировать  следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает  подчиненный;

- качество выполнения  задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения  задачи;

- средства, имеющиеся для  выполнения задачи;

- коллектив, в котором  работает подчиненный;

- инструкции, полученные  подчиненным;

- убеждение подчиненного  в посильности задачи;

- убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

- размер вознаграждения  за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного  в круг проблем, связанных с  работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же  время,  в  той  или иной мере влияют на  работника,  определяют  качество  и  интенсивность  его труда. Дуглас Мак-Грегор пришел  к  выводу,  что  на  основе  этих  факторов возможно применить два различных подхода к  управлению,  которые  он  назвал «Теория X» и «Теория Y».

 «Теория X»   воплощает    чисто    авторитарный    стиль    управления, характеризуется существенной централизацией  власти,  жестким  контролем  по перечисленным выше факторам.

 «Теория Y»   соответствует   демократическому   стилю   управления    и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений   в коллективе,   учета   соответствующей   мотивации    исполнителей    и    их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное  право  на  существование,  но,  в  силу  своей полярности, в чистом  виде  на  практике  не  встречаются.  Как  правило,  в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное  влияние  на  развитие  управленческой  теории  в целом.  Ссылки  на  них  сегодня  можно  встретить  во  многих  практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории  Мак-Грегора  были  разработаны  применительно  к  отдельно   взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано  с тем  развитием  организации  как  системы  открытого  типа,  а  также   была рассмотрена  работа  человека  в  коллективе.  Это   привело   к   концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей  совокупности производственных и социальных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Мотивация персонала в организациях

Целесообразно будет рассмотреть  способы мотивации труда в  организациях. Они объединяются в относительно  самостоятельные  направления: 

• материальное стимулирование;
• совершенствование организации труда;
• вовлечение персонала  в процесс управления;
• не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты  труда в системе  повышения  производительности  труда.  Оно  включает  в  качестве элементов  совершенствование  системы   заработной   платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится  большая роль, но постоянное  повышение  уровня  оплаты  труда  не  способствует  как поддержанию  трудовой  активности   на   должном   уровне,   так   и   росту производительности труда. Применение этого метода может  быть  полезным  для достижения кратковременных подъемов  производительности  труда.  В  конечном итоге  происходит  определенное  наложение  или  привыкание  к  этому   виду воздействия.  Одностороннее  воздействие  на   работников   лишь   денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Потребности  постоянно  меняются,  поэтому  нельзя  рассчитывать,   что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности  в  самовыражении. Таким  образом,  процесс   мотивации   путем   удовлетворения   потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширение трудовых  функций, обогащение труда,  производственную  ротацию,  применение  гибких  графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно  поставленная  цель  путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим  средством  для работника.

Расширение  трудовых  функций  подразумевает  внесение  разнообразия  в работу персонала, то  есть  увеличение  числа  операций,  выполняемых  одним работником. В  результате  удлиняется  рабочий  цикл  у  каждого  работника, растет  интенсивность  труда.  Применение  данного  метода целесообразно в случае недозагруженности работников  и собственного  желания их  расширить круг своей деятельности, в противном случае это  может  привести  к  резкому сопротивлению со стороны работников.