Мотивация персонала на разных стадиях карьеры

    Способ  управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию  в рамках предприятия. Это так  называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

    В теории Герцберга эти моменты  относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие  факторы ситуации и внешней среды  являются теми переменными, которые  определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К  примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание  удовлетворения потребности в самовыражении  как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени  определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует  из каждого способа деятельности.

    Ситуационные  факторы зачастую препятствуют работнику  в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия  на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что  достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности  и снижают мотивацию.

    Одним из препятствий может быть также  недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация  при таком задании будет еще  ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию  в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями  и мастерством также влияет на мотивацию.

    С другой стороны, личность работника  оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и  неудач. Недооценивающий себя человек  переносит на себя даже маленький  упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у  него виноваты начальники, руководство  или условия труда.

    Следовательно, “я”, или представление о самом  себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в  работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и  потребности работника, а также  ожидания, сформированные на основе его  более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности  в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание  неприятных переживаний и условий  и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более  низкого уровня.

    5) Потребности в достижении, присоединении  и власти как фактор поведения  на работе.

    С точки зрения управления по результатам  основными являются три типа мотивации:

    - Потребность в достижении цели

    Работник, имеющий значительную потребность  в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны  хорошие достижения.

    - Потребность в присоединении

    Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и  дружбу и поддерживает их. Такой  человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих  групповой работы.

    - Потребность во власти

    Работник, имеющий потребность во власти, хочет  обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания  и должности, где у него был  бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и  авторитет.

    Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует  особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с  большой степенью рутинности и разделением  ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется  в неизменном виде. На нее оказывают  значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в  организации.

    Литвинов  выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и  предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

    Макклеланд  занимался изучением мотивации  бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность  в достижении цели, типичным является следующее:

    им  нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно  добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

    однако  они не хотят идти на слишком большой  риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

    имеющие потребность в достижении цели хотят  конкретной обратной связи, насколько  хорошо они справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность  в достижении цели великолепно чувствуют  себя в деловой жизни, поскольку  она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность  в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень  многое. Однако они важны как показатель успеха.

    С точки зрения сохранения мотивации  важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие  в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет. 
 

    1.2 Понятие профессиональной  деятельности и  карьеры

    Деятельность  – это активное взаимодействие человека со средой, в которой он достигает  сознательно поставленной цели, возникшей  в результате появления у него определенной потребности, мотива

    Схема 1. Структура деятельности.

    Мотивы  и цели могут не совпадать, т.е. действия человека часто не совпадают с  тем, для чего он действует.

    Деятельность  всегда носит опосредованный характер. В роли средств выступают орудия, материальные предметы, знаки, символы  и общение с другими людьми. Осуществляя любой акт деятельности, мы реализуем в нем определенные отношения к другим людям, даже если они реально не присутствуют в  момент совершения деятельности.

    Профессиональная  деятельность определяется как профессия, то есть как «род трудовой деятельности…  человека, владеющего комплексом специальных  теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки, опыта работы».

    Непрофессиональная  деятельность может бить определена «от противного» как трудовая деятельность, не требующая специальных  знаний и умений, а представляющая собой простое расходование человеческой рабочей силы, не создающие иной потребительной стоимости, кроме самой  стоимости (например, труд подсобника).

    Карьера - это субъективно осознанные собственные  суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения  и удовлетворения трудом. Это продвижение  вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение  больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

    Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие  карьеры не означает непременное  и постоянное движение вверх по организационной  иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

    Иначе говоря, карьера - это индивидуально  осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и  деятельностью на протяжении рабочей  жизни человека.

    Различают несколько видов карьеры:

    Карьера внутриорганизационная - означает, что  конкретный работник в процессе своей  профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление  на работу, профессиональный рост, поддержку  и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно  в стенах одной организации. Эта  карьера может быть специализированной и неспециализированной.

    Карьера межорганизационная - означает, что  конкретный работник в процессе своей  профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление  на работу, профессиональный рост, поддержку  и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

    Карьера специализированная - характеризуется  тем, что конкретный сотрудник в  процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно  как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии  и области деятельности, в которой  он специализируется. Например, начальник  отдела сбыта одной организации  стад начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения  по службе. Еще пример, начальник  отдела кадров назначен на должность  зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

    Карьера неспециализированная - этот вид карьеры  широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным  работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность  взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности  более чем на 3 года. Считается  вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем  отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой  политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом  специальных знаний (которые в  любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет  целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может  пройти как в одной, так и в  разных организациях.

    Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым  чаще всего связывают само понятие  деловой карьеры, так как в  этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень  структурной иерархии (повышение  в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

    Карьера горизонтальная - вид карьеры, который  предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной  роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной  структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой  группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также  расширение или усложнение задач  на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры  не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной  иерархии.