Мотивация персонала на разных стадиях карьеры

Важно, чтобы  система мотивации была ориентирована  на решение стратегических задач, стоящих  перед компанией, и учитывала  текущую стадию развития компании и  положение на рынке. Поэтому систему  мотивации необходимо постоянно  адаптировать к новым условиям и  задачам. Если этого не делать, то система  мотивации перестает действовать, а любые премии и вознаграждения воспринимаются сотрудниками как должное. Для того чтобы своевременно выявить  необходимость пересмотра системы  мотивации, нужно отслеживать такие  показатели, как коэффициент текучести  кадров, количество претендентов на открытую вакансию и другие. Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы  мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно  перерождается в обычную систему  поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже  достигнутые результаты, в то время  как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”.

Кроме того, ко всему  хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

При разработке каждой новой программы  должны учитываться недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании может быть  направлена на:

• управление мотивацией сотрудников;
• стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
• повышение личной и командной результативности работников;
• установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;
• привлечение и удержание работников, необходимых компании;
• позиционирование компании как “лучшего работодателя”.

Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:

• проста и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при  соблюдении этих правил у персонала  компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность  контролировать (в отдельных случаях  даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Система мотивации  может  состоять из нескольких основных блоков:

• материальная мотивация;
• социальная мотивация;
• корпоративная мотивация.

По мнению большинства  российских HR-менеджеров, самой сложной  является разработка материальной системы  мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными  критерии оценки принятия решений. Поэтому  главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого  структурного подразделения. Работа эта  сложная, кропотливая, длительная и, как  показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей  существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему  мотивации предельно объективной.  
 

Заключение

    При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые  качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех  всей карьеры человека.

    Существует  мнение, что любого руководителя волнует  вопрос построения карьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России руководители либо считают, что карьера  делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, потому что  боятся, что обученный человек  уйдет в другую организацию или  даже займет их место.

    Руководители  организации, которая хочет, чтобы  ее работники росли, понимают, что  если работники чувствуют свою карьеру  успешной – организация тоже будет  на подъеме.

    Простая совокупность движущих сил побуждает  сотрудников к осуществлению  определенных действий.

    Движущие  силы – это: и организация бесплатных обедов и создание условий для  необходимого общения; одновременное  повышение в должности и увеличение размеров зарплаты при построении карьерной  лестницы, признание достоинств и  результатов работника, отображенное на корпоративной доске почета. В  итоге повышается заинтересованность сотрудников в улучшении показателей  своей работы. Повышается их мотивация. 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы

1. Десслер Г. Управление персоналом. Москва, 1997.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. Управление персоналом. Москва, 1998.
3. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – Москва, 2003.
4. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 2001.
5. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов-на-Дону, 2001.
6. Цветаев В.М. Управление персоналом. Санкт-Петербург, 2000.