Мотивация и стимулирования труда в отечественных и зарубежных организациях

"DISC">

программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management);

программы профессионального развития рабочей силы;

программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.);

методы морального и материального стимулирования и др.

  Образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности.

     Широкое распространение в последние  годы в американских корпорациях  получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает  использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе  переменной оплаты и др.

     Финансовые  и нефинансовые вознаграждения представлены в таблице 2.2.

     Как отмечают специалисты, достоинства  системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа  повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. [36]

     В последнее время в американских компаниях появилась тенденция  к использованию в качестве поощрений  «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного  количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

     Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с  американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей  мотивации компаний Западной Европы. 

Таблица 2.2 – Методы вознаграждения персонала

Составлено автором.

     Одной из основных особенностей мотивации  персонала в западноевропейских странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

     В Финляндии введена система «управления  по результатам», при которой руководство  совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

       В Австрии, Дании, Голландии,  Люксембурге, Швеции принято соответствующее  законодательство об обязательном  участии рабочих в Советах  директоров компаний с правом  голоса. Работники компаний Франции  также имеют своих представителей  в советах директоров, но без  права голоса в принятии решений.  Во многих странах Западной  Европы (Австрии, Франции, Швеции  и др.) сотрудники имеют право  участвовать также в решении  социальных вопросов.

     Специальными  законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

     В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено  образование так называемых экономических  комиссий, состоящих из членов производственного  совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов. Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства. [16]

     Заслуживает внимания также система мотивации  персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления  мотивации и защиты прав наемных  работников закреплены законодательно в соответствующих актах и  положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации  дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций  имеет право отклоняться от них  только в сторону увеличения льгот  и компенсаций. В компаниях Нидерландов  положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом  председателей подразделений (где  они имеются) и профсоюзами. Департамент  по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию  системы мотивации персонала. При  доказательстве эффективности рекомендуемых  им мер предложения принимаются  и реализуются на практике. Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

     Триединую основу традиционной японской модели управления трудом составляют пожизненный  наем, зарплата по старшинству и  пофирменные профсоюзы.

     Система «пожизненного найма» обеспечивает служащему возможность фактически всю жизнь проработать на одном  предприятии, продвигаясь постепенно вверх по служебной лестнице. При  этом карьера начинается с низшей должности, несмотря на образование.

       Политика «пожизненного найма»  в течение длительного времени  способствовала закреплению квалифицированных  кадров в одной компании и  формировала у работников чувство  уверенности в завтрашнем дне.  Однако после экономического кризиса 1974 - 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами. Особенно заметными эти изменения стали в 90-е годы XX века. К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм», относятся:

• обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Такой наем не гарантирует работнику постоянную работу, т.к. он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;
• повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников.  Если раньше  при  использовании  системы  "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает;
• «система арбайто» (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров);
• «система обязательного набора», при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий (при этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании);
• «групповой пожизненный наем». В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.

     Использование новых форм найма рабочей силы, отход от традиционного «пожизненного  найма» в современных условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет предприятию  не только экономить значительные суммы  на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей  энергией под угрозой увольнения. Однако следует подчеркнуть, что  при этом открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность  в завтрашнем дне.  Поэтому вопрос о влиянии этих изменений на трудовую мотивацию персонала является на сегодняшний день достаточно дискуссионным.

     Вторым  элементом триединой системы  управления трудоом является «зарплата  по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция  отхода от этой системы и переход  к оплате по результатам труда. Особенно явным этот процесс стал в 90-е  годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, "Мацусита Дэнки", "Хитати" и др.) предприняли  нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы "зарплаты по старшинству", ставшей экономически невыгодной в  условиях глобализации мировой экономики. Из 123 крупных фирм (с числом занятых более 3000 человек) 67,5% приняли систему МВО (management by objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой материальное стимулирование работников основано на учете результатов труда, т.е. связано с рыночными характеристиками.

     Третий  элемент триединой системы управления трудом в Японии – "пофирменные профсоюзы " – также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от принципа "на каждом предприятии свой профсоюз". В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. [10]

     Таким образом, традиционная японская система "трех божественных даров" уступает место новой модели управления трудом, более эффективной в современных  условиях. Тем не менее говорить о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

     Усилению  трудовой мотивации способствуют также  разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения  за внесение работниками рациональных предложений и др.

     Важным  компонентом мотивационной системы  на японских предприятиях является также  профессиональная переподготовка кадров, которая осуществляется, как правило, внутри фирмы без отрыва от производства.

     Как известно, японская философия бизнеса  основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает  теория человеческих отношений и  преданность идеалам фирмы. Эти  принципы составляют основу созданной  в Японии мощной и эффективной  мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ПРОБЛЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В РБ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ 

     3.1 Проблемы материального мотивирования 

     Ввиду особой трудности современного развития экономики и имеющих место кризисных явлений, сегодня можно говорить o двух глубинных проблемах трудовой мотивации. Первая касается материального мотивирования, то есть в более узком смысле – оплаты труда; вторая проблема связана с обеспечением занятости населения.

     К числу важнейших проблем в  области совершенствования оплаты труда относятся следующие: выработка нового понимания сущности заработной платы, ее уровня, динамики; определение природы минимальной заработной платы как основы построения всей системы дифференциации заработной платы по сложности и условиям труда и т.д. При построении мотивационного механизма на современном этапе развития экономики актуальным является исследование возможностей регулирования оплаты труда с целью обеспечения социальной защиты работников и более тесной увязки с экономическими результатами производства.

     В современных условиях организация  материального мотивирования в Республике Беларусь существенно либерализирована: трудовые коллективы сами могут устанавливать форму, систему и размер оплаты труда. Вмешательство государства возможно лишь через проведение фискальной политики - путем регулирования доходов населения через налоги; а также через установление минимального размера заработной платы.

     Номинальная начисленная среднемесячная заработная плата работников в Беларуси в январе – октябре 2009 года составила 987,3 тыс. рублей. В октябре она составила 1 млн. 26,2 тыс. рублей и по сравнению с сентябрем увеличилась на 0,3%, или на 3,2 тыс. рублей. Максимальный размер средней зарплаты в октябре был отмечен в Минске – 1 млн. 370,2 тыс. рублей, минимальный – в Могилевской области – 898,3 тыс. рублей. В Брестской области средняя зарплата составила 910,8 тыс. рублей, Витебской – 905,5 тыс. рублей, Гомельской – 969,2 тыс. рублей, Гродненской – 939,7 тыс. рублей, Минской – 985,1 тыс. рублей. [1]