Мотивация и стимулирование труда персонала на предприятии на примере ФГОУ ВПО «Чувашский Государственный Университет им. И.Н. Ульянова»

·     руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

·     сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

·     сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

·     сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут  быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

   4. Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.  

Сотрудник оценивает свой размер поощрения  по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

   5. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Существуют  три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека и его способности и осознание  своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. [6, с. 99]

1.2. Виды и формы мотивации.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Наиболее  распространенными являются следующие  виды мотивации труда персонала:

- Повышение разнообразия умений и навыков.

- Повышение целостности работы.

- Повышение важности работы.

- Увеличение автономии.

- Усиление обратной связи.

Опишем  каждый из них.

   Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако  не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей. [7, с. 87]

   Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

   Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник  всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

   Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том  числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

   Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.  

Заработная  плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима  и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. [8, с. 124]

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

        Основными формами мотивации работников предприятия являются: 

1. Заработная  плата, как объективная оценка  вклада работника в результаты  деятельности предприятия. 

2. Система  внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. 

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника. 

4. Устранение  статусных, административных и  психологических барьеров между  работниками, развитие доверия  и взаимопонимания в коллективе. 

5. Моральное поощрение работников. 

6. Повышение  квалификации и продвижение работников  по службе. 

1.3 Влияние мотивации на производительность труда и на текучесть кадров.

Текучесть кадров - большая проблема для бизнеса. Только сотрудник начал стабильно  показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора. Компания инвестировала в обучение специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получит другая организация. В такой ситуации неутешительно звучит и известная всем фраза - "незаменимых людей нет". Ведь каждый руководитель знает, что на практике незаменимые люди есть!

Как же удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд подходов к разработке эффективной системы мотивации.

В последнее  время в процветающих компаниях  все чаще используется маркетинговый  подход к управлению персоналом. Его  суть в том, что ценный сотрудник  во многом похож на клиента. Поэтому  чтобы привлечь специалиста, удержать его, а также мотивировать на поведение, необходимое компании (то есть на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей), руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности сотрудника, и уметь гибко реагировать на их изменения, своевременно корректируя систему мотивации.

В связи  с этим руководитель должен грамотно использовать два ключевых инструмента  мотивирования сотрудников: материальное (зарплата, социальный пакет и др.) и нематериальное (карьерное и  профессиональное развитие, корпоративную  культуру, и пр.).

Последствием  недооценки "мотивационной" проблемы, как правило, является повышенная текучесть  кадров, что может негативно сказаться  на репутации компании, снижении качества работы, ухудшении психологического климата в коллективе.

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят с работы. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина - недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, климатом в организации, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы и т. д.

Однако  удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

     Одними из основных причин текучести кадров являются причины: недовольство сотрудников материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по количеству времени.

В связи  с текучестью кадров, появляются проблемы связанные с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. [9, с. 168]

На основании  изложенных выше заключений, можно  сделать вывод, что в организацию  с такими проблемами нужно вводить  систему мотиваций. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

 Существует  перечень стимулирующих средств,  внедрение которых положительно влияет на трудовую мотивацию персонала. К ним относятся: адекватное вознаграждение за работу с затраченным усилием, перечень медицинского обслуживания, карьерный рост сотрудников, четкие права и обязанности сотрудников, система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, жесткие внешние команды и внутренняя культура, строгий распорядок дня и денежные вознаграждения за сверхурочные часы. [10, с. 248]

Снизить уровень текучести кадров можно  путем совершенствования системы  мотивации сотрудников, улучшения  условий труда и организационными методами. Первое, с чего рекомендуется начать - это провести мониторинг уровня заработной платы в регионе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные затраты при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала.