Мотивация деятельности в менеджменте

3. Линейно-функциональная структура (рис.5) обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений.

Рис. 5. Линейно-функциональная структура управления 

     К достоинствам линейно-функциональной структуры можно отнести освобождение линейных руководителей от решения  многих вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-техническим  обеспечением и т. д. Кроме того, в этой структуре связи «руководитель-подчинённый» строятся по иерархической лестнице, при этом каждый работник подчиняется только одному руководителю.

     К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне

между производственными подразделениями;

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

4. Линейно-штабная структура (рис.6) включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы).

Рис. 6. Линейно-штабная структура управления

Достоинства структуры:

• Включает детальную проработку управленческих решений;
• Ликвидация загрузки линейных руководителей;
• Возможность привлечения специалистов в выделенной области.

Недостатки  организационной структуры:

• Недостаточно чёткая ответственность в реализации решений
• перегрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации);
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

5. Матричная  структура (рис.7). Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рис. 7. Матричная структура управления

Достоинства:

• Подъем творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства;
• Перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Недостатки:

• Нарушение принципа единоначалия;
• Возможность конфликтов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организационная структура предприятия  на примере ЗАО  «Метран-смарт»

1.   Краткие сведения  ЗАО «Метран-смарт»

 

     «Метран-смарт» входит в объединение ЗАО «Метран». ЗАО «Метран» стало преемником завода «Прибор». Он специализируется на выпуске  измерительных приборов для водо и газопроводов. Фирма «Метран-смарт»  представляет собой отдельный цех  по сборке данных приборов.

     Исследуемый технологический отдел занимается обслуживанием и контролем производства в данном цехе.

2. Анализ действия на фирму внешних и внутренних факторов (SWOT-анализ)

 

Анализ действия внутренних факторов

      Сильные стороны:

1. Внедрение новых технологий и использование собственных достижений. Новое руководство закупило новейшее оборудование,  наняло новых специалистов, повысило квалификацию старых кадров.

 

2. Высокий научный  потенциал.

  Этот  завод относился к оборонным  предприятиям, выполнял заказы Военно-промышленного  комплекса. Соответственно в его  распоряжении имелись высококвалифицированные  кадры и последние научные  достижения страны. 

  

3. Использование новой системы управления.

  Предприятие внедрило новую корпоративную систему  управления

  «Сайт-лайн», что позволило более эффективно управлять такой большой организацией как ЗАО «Метран». 
 

     Слабые  стороны

1. Частая реструктуризация.

   Частое  изменение структуры отрицательно сказывается на связях между различными отделами, согласованности действий.

2. Текучесть управленческого состава.

   Частая  смена начальства не дает возможности  руководителю наладить взаимоотношения  с подчиненными, что отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия и отдела в частности. 

Анализ  действия внешних факторов

   Возможности:

1. Возможность выпуска качественной продукции по невысокой цене.

  Благодаря снижению издержек за счет большого объема производства удалось выйти на приемлемый баланс хорошего качества и цены.

2. Большой срок нахождения на рынке.

  За  свой долгий срок существования предприятие  создало себе известное в России и за рубежом имя. 

3. Возможность выхода на российский и международный рынок.

  Благодаря своему имени и качеству по приемлемой цене предприятие имеет возможность  выхода на международные рынок и  успешно конкурирует с такими фирмами Jomo, Druck, Emerson.

4. Является лидером на российском рынке традиционных датчиков      давления.

Угрозы:

1. Низкая мобильность на рынке.

  Вследствие  узкой специализации предприятие  не может в короткий срок переквалифицироваться  на выпуск другой продукции.

2. Зависимость от поставщиков.

  Предприятие изготовляет все комплектующие  для измерительных приборов  и  пользуется услугами филиалов головного  предприятия и вследствие этого  находится в зависимости от их поставок.

3. Иностранная конкуренция.

  При выходе на рынок высококачественных измерительных приборов главными конкурентами становятся иностранные предприятия, где цена не является определяющим фактором. 

3. Организационная структура

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Организационная структура технологического отдела ЗАО “Метран-смарт” является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у  каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основные вопросы  решаются Начальником ТО. Присутствует достаточно высокий  уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой  круг вопросов. Существует жесткая  регламентация деятельности. Плохо  налаженная коммуникация.

       Внедрение новой системы управление «Сайт-лайн»  призвано решить все проблемы и недостатки существующей структуры.

4. Симптомы структурных недостатков Джона Чайлда (1984 г.)

В ходе работы были опрошены 8 сотрудников  отдела, их непосредственный начальник  и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы «Метран-смарт». По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках фирмы «Метран-смарт».

1. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников.
2. Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации.
3. Люди, принимающие решения перегружены работой.
4. Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.
5. Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

 

     Также достаточное количество опрошенных отметили такой недостаток, что решения  принимаемые начальством неадекватны. Они считают, что выполняют чужую  работу, не относящуюся к их прямым обязанностям.

     По  анкетам, заполненными начальниками (начальник  отдела выделил только несколько  проблем, а зам. директора отметил  лишь один недостаток) можно сделать  вывод, о том, что они не имеют  представления о ситуации в отделах. Из этого можно сделать вывод  о плохо налаженной коммуникации в организации. 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Без решения вопросов мотивации невозможно наладить эффективное и качественное управление в России. Люди – это  главный источник эффективного развития.

     В современных условиях весь персонал организации должен действовать как сплоченная команда с четким видением будущего. Хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

     Мотивация является с одной стороны –  ведущей и специфической функцией управления, с другой – органически  вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

     С развитием рыночных отношений усилилась  конкуренция между организациями. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям. Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и в развитии психики и сознания. Задача руководителей всех рангов создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работников.

     Опора в менеджменте на мотивацию дает новый тип управления – мотивационный менеджмент, приоритетами которого являются стабильность развития, экономия времени и ресурсов, эффективность деятельности, производительность труда, качество. Национальные особенности мотивационного менеджмента характеризуются российским менталитетом, склонностью к патриотизму и энтузиазму, терпеливостью.

     Главная задача менеджера – достижение целей  организации на основе учета интересов  и потребностей ее сотрудников. 

Литература 

1. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
2. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2004. – 224 с.
3. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 286 с.
4. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.