Мотивация деятельности в менеджменте

     Результаты  первоначальных научных исследований, опубликованные в книге «мотивация к труду» (1959), вызвали большой  интерес среди руководителей. Герцберг показал, что определенные гигиенические  аспекты труда по сути необходимые, но не достаточные условия мотивации. Политика компании и административная служба (управление, контроль) нормальные межличностные взаимоотношения с начальством и коллегами, адекватные условия труда образуют лишь предпосылку к труду подобно тому, как система общественного водоснабжения не делает человека здоровым, а только не позволяет ему стать «больным», предохраняя его от инфекционных заболеваний в качестве фактора социальной гигиены. Гигиенические факторы не могут быть мотиваторами – они лишь повышают удовлетворенность человека условиями труда.

     Мотиваторы, положительно воздействующие на установку  к труду, включают такие мотивирующие факторы, как возможность достижение цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, сознание ответственности, привлекательный  характер самого труда. Подобные факторы  удовлетворяют потребность персонала  в труде как источники самореализации и личного совершенствования.

     Менеджер  должен иметь в виду, что все  факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем мотиваторы – внутренние факторы, т. е. они присуще самой работе. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. «Если Вы, будучи менеджером, - советовал он, -хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания.

Рис. 2 

     Герцбергом  была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система  получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащение» труда  направлена на преодолении ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнения ограниченного набора должностных  обязанностей. В такой ситуации человек  выступает не в многообразии своих  мотивов и целей, а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планирую цели и достигая их. Тем не менее, в большинстве других профессий так же возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.

     Здесь приводится полный список технологий такого рода:

     • Партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

     • Автономные рабочие группы – бригадный  метод работы, при котором члены  бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей  совместной деятельности;

     • Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько  к увеличению общей нагрузки, сколько  к большему разнообразию выполняемых  сотрудником действий;

     • Ротация – перемена рабочих мест и операций в течении рабочего дня или недели, технология, не столько  расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой  ими деятельности;

     • Гибкий рабочий график – свободный  выбор времени начала и конца  рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах  в неделях, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);

     • Периодические профессиональные перемещения  – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах  или специальностях;

     • Совмещение смежных профессий –  овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала – к самосовершенствованию;

     • Внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих  местах;

     • Компенсаторные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих  местах). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Сравнительный анализ содержательных теорий мотиваций.

       В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в  основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический.

       А. Маслоу множество человеческих потребностей подразделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения. Первые две группы — первичные потребности, остальные  — вторичные, удовлетворить которые  человек стремится после удовлетворения первичных. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше, и их участие в мотивации. Таким образом, физиологические потребности должны быть в достаточной степени удовлетворены прежде, чем возникнут потребности безопасности и т.д. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека.

     Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер  исходит в своей теории из того, что потребности человека могут  быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что  таких групп существует три, и  они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.

     Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены  иерархически, но отличие в том  что движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу. При этом Альдерфер  считает, что в случае неудовлетворенности  потребности верхнего уровня усиливается  степень действия потребности более  низкого уровня, что переключает  внимание человека на этот уровень.

     Эта теория, хотя и нашла широкое признание  благодаря ее относительной простоте, в большей своей части совпадает  с теорией Маслоу. Обе системы  исходят из существования различных  видов потребностей и предполагают их взаимосвязь.

     Другой  исследователь Д. Мак-Клелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власть, успех, причастность. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность во власти и успехе у Маслоу — это самовыражение и уважение, потребность в причастности — это социальные потребности.

     Еще одна модель мотивации была разработана  Ф. Герцбергом. В отличие от остальных, он считал, что на процесс побуждения себя и других к деятельности влияют еще и гигиенические факторы. Гигиенические факторы — это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразличен.

     К мотивациям Герцберг относит продвижение  по службе, признание и одобрение  результатов работы, высокую степень  ответственности, возможности творческого и делового роста и, так же как и Мак-Клелланд, успех. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.

     Анализируя  все четыре теории, можно сделать вывод, что применение их в практике управления, безусловно, дает положительный результат в целом. Но все же следует внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации. 
 
 
 

5. Организационные структуры

5.1 Организационные  структуры в менеджменте

     Главными  факторами формирования организационной структуры управления производством были разделение труда и появление функции управления.

     Для управления производством создается  аппарат, в состав которого входят различные  категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия.

     На  промышленных предприятиях применяются  четыре основные организационные структуры  систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

1. Линейная структура (рис.3). Во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Рис. 3. Линейная структура управления

     К преимуществам линейной структуры  можно отнести:

• единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителей;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителями распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

  К недостаткам линейной структуры  можно отнести:

• Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации);
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2. Функциональная  структура (рис.4). В рамках функциональной организационной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями. Каждый функциональный руководитель отвечает за принятие решений в той области, которая относится к его компетенции.

Рис. 4. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
• Отсутствие в потребности специалистов широкого профиля;
• Освобождение линейных руководителей от выполнения функциональных задач.

К недостаткам  функциональной структуры управления можно отнести:

• длительную процедуру принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых

работниками, т. к. каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение  ставят свои вопросы на первое место.