Мошеннические действия со стороны руководителей предприятия

stify">Подобные  руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутри организационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия вызывают нежелание работать, ухудшают морально- психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве, формирует коллектив работников, которых подбирает по принципу личной симпатии и на основе изучения их интересов и ожиданий создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата для этого он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных  действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный, просто стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным он предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно  такая позиция характерна для  людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интереса: ми, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, концентрирует внимание на реальных проблемах, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

     Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

     «Этиметей» пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

     «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, скрупулезно составлять и последовательно реализовывать планы.

     «Прометей»  стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий. Он не обращает внимания на других, чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, забывая вознаграждать их за успехи, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми, ориентирован на результат.

     «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных с учетом их интересов и особенностей, великодушен и дружелюбен.

     По  отношению к использованию власти выделяется руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

     В противоположность ему менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть, управляет конфликтами на пользу организации и укрепления своего положения, выступая посредником в деле их разрешения.

     Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

     Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

     Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Поэтому свои идеи нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и не действовать самостоятельно без предварительного с ним совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

     Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

     Железная  леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

     Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

     Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

     По  своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

     Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

      Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

     В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

     Активные  руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

     На  себя ориентированы два типа активных руководителей.

     Первый  тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на «львов», действующих открыто, и «лис», В основном занимающихся интригами.

     Второй  тип ориентированных на себя активных руководителей – игроки. Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они ведут несколько «игр» одновременно, бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

     К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Примером такого руководителя (хотя и в государственной сфере) был Петр I. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, но гибки.

     С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

1. «эмиссаров», большую часть времени проводящих за пределами организации;
2. «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;
3. «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;
4. «аварийщиков», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов;
5. «членов комитетов» - завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

     С точки зрения подходов" руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных (табл. 2).

    

Различия  между руководителем вчерашнего дня 

и современным  руководителем 

 

Табл. 2 различия между руководителем вчерашнего дня

и современным  руководителем 

     C точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые - работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

6. Должностные права и обязанности руководителей