Моделирование и его роль в принятии управленческих решений

Однако  чаще всего Элвес работал непосредственно на комментаторов. «Когда игры проходят в Окленде, перед Биллом и Лоном стоит по монитору, — рассказывал он, — они сразу видят средний балл игрока по подачам за сезон и его успехи. Они могут получить его показатели дома и на выезде, против конкретного подающего, в играх с конкретной командой, даже его достижения в той или другой позиции».

«В  бейсболе достаточно силен человеческий элемент, — говорит Элвес. — Если вы будете напирать на цифры, погубите игру. Идея заключается в том, чтобы использовать компьютер, но не давать ему поработить мозг».

Тренер  намерен использовать информацию Элвеса, в основном, для предигровой подготовки. «Игроки, обсуждая предстоящего соперника, обычно спорят, кто, к примеру, отбивает высоко, а кто низко, или где удобнее всего стоять против определенной подачи. Наши подающие будут обо всем знать заранее».

Источник: San Francisco Chromicle, March 25, 1983, pp. 77, 80. Reprinted with permission.

ПРОВЕРКА  МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается  в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым  делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что  они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как  средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в  использовании.

Второй  аспект проверки модели связан с установлением  степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Продолжим наш пример. Если бы модель для фармацевтической фирмы действительно снабдила руководство  достоверной информацией о том, как часто и в каких количествах  следует заказывать материалы и  запасные части, ее можно было считать  полезной, поскольку выходная информация позволила бы руководству принять  эффективные корректирующие меры в  отношении задержек поставок.

Хороший способ проверки модели заключается  в опробовании ее на ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла  бы приложить свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три  года. Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием конкретных количественных и временных показателей  должно выявить конкретные причины, приведшие к задержкам. Руководство  могло бы также определить, смогла ли полученная на модели информация (если ее удалось бы получить) помочь в  разрешении производственных трудностей и ликвидации задержек.

ПРИМЕНЕНИЕ  МОДЕЛИ. После проверки на достоверность  модель готова к использованию. Как  говорит Шеннон, ни одну модель науки  управления «нельзя считать успешно  выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» . Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений . Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Если  модели науки управления создаются  специалистами штабных служб (а  так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требований по информации, получаемой из модели. Согласно исследованиям, когда это имеет  место, применение моделей увеличивается  на 50%. Кроме того, таких руководителей  следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

ОБНОВЛЕНИЕ  МОДЕЛИ. Даже если применение модели оказалось  успешным, почти наверняка она  потребует обновления. Руководство  может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом  модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении  — например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии —  может обесценить допущения и  исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

4. Общие проблемы моделирования

Как все средства и методы, модели науки  управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных  погрешностей. Наиболее часто встречающиеся  — недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения  нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

НЕДОСТОВЕРНЫЕ ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается  на некоторые исходные допущения  или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в  следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения  можно объективно проверить и  просчитать. Вероятность того, что  они точны, будет высока. Некоторые  предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта  в будущем году на 10% — пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку  такие предпосылки являются основой  модели, точность последней зависит  от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий  период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует  предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная  помочь в решении о том, сколько  галлонов краски разных типов следует  производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости  между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и  рабочей силы. Точность модели зависит  также от точности этих взаимосвязей.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ  ОГРАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверности  предпосылок и других затруднений  — это ограниченные возможности  в получении нужной информации, которые  влияют и на построение, и на использование  моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может  быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или  встроить ее в модель. Если внешняя  среда подвижна, информацию о ней  следует обновлять быстро, но это  может быть нереализуемым или  непрактичным.

Иногда  при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности  новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Как  показано на примере угольной шахты, трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок рабочих также отражается на производительности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда  необходимая информация настолько  неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

СТРАХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Модель нельзя считать  эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут  не вполне понимать получаемые с помощью  модели результаты и потому боятся ее применять. Опрос журналом «Форчун» вице-президентов по производству из 500 фирм подтвердил, что основное препятствие для использования моделей науки управления вице-президентом — это недостаток у них знаний в этой области.

Группа  исследователей пришла к выводу, что  для борьбы с этим возможным страхом  специалистам по количественным методам  анализа следует значительно  больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями  и порядком использования моделей. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему  руководству следует подчеркивать, насколько значительно успех  организации зависит от моделей  и как они повышают способность  руководителей эффективно планировать  и контролировать работу организации.

СЛАБОЕ  ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ. Согласно ряду исследований уровень методов  моделирования в рамках науки  управления превосходит уровень  использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел — страх. Другие причины — это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

ЧРЕЗМЕРНАЯ  СТОИМОСТЬ. Выгоды от использования  модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует  учитывать затраты времени руководителей  высшего и низшего уровней  на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость  обработки и хранения информации.

5. Обзор моделей науки управления

Число всевозможных конкретных моделей науки  управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых  наиболее распространенных типов. Цель состоит не в объяснении способов их использования, а в том, чтобы помочь лучше понять возможности таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначены. Это понимание даст возможность эффективнее обмениваться информацией по проблеме со штабными специалистами и расширить представление о том, как предлагаемые ими модели и методы могут помочь в принятии решений.

Теория  игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы  в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В  бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции  конкурентов на изменение цен, новые  компании поддержки сбыта, предложения  дополнительного обслуживания, модификацию  и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр  руководство устанавливает, что  при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы  не попасть в невыгодное положение  в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального  мира зачастую очень  сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель тории  очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения  оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы  сбалансировать издержки в случаях  чрезмерно малого и чрезмерно  большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий  накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем  запасов. В этом случае продажа готовой  продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также  возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с  необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых  их нехваткой. Закупка в больших  количествах материалов, необходимых  для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.