- Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.

              - Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.

             - Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

    Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера.

    Отрицательным же фактором является высокая степень  субъективизма, предвзятости: значительно  чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

    2)Абсолютные  методы - основаны на сравнении  сотрудников с некими эталонами,  прописанными факторами.

               - Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

               - Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

               - Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала.

    Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:

          1. Многофакторный анализ.

          2. Каждый фактор имеет свой  вес в системе оценки.

          3. Предварительное обсуждение понимания  каждого фактора менеджером

          и сотрудником во избежание  разногласий при подведении итогов работы.

          Данный метод достаточно прост  и позволяет наладить коммуникацию  между менеджером и сотрудником  по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия. Чек-лист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.

                - Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными. 

    3)Результат - ориентированные методы - основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.

                - Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности.

    Способы установки рабочих стандартов:

                 1.Средняя продукция рабочей группы.

                 2.Время выполнения.

                 3.Паттерн работы (по образцу).

                 4.Экспертное заключение.

                - Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно  ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

                 1.Установить ясные и четкие  описания целей для сотрудников.

                 2.Создать план действий для  достижения этих целей.

                 3.Нацелить сотрудника на выполнение  этого плана.

                 4.Измерять достижение цели.

                 5.Корректировать работу при необходимости.

                 6.Установить новые цели на  будущее.

          По такой схеме можно оценить  работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.

             Реализовываться данный метод  должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками. 

      4)Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.

         На практике, как и в предыдущем  случае, наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Следует подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; а для распределения премий наиболее эффективными будут результат - ориентированные методы [12,17].

    1.4. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

    Существует  ряд стандартных критериев, по которым производится оценка персонала, как вновь набираемого, так и уже работающего на фирме.

    1) Образование и производственный  опыт:

    -образование,

    -производственный  опыт:

    ручной  труд,

    работа  автономно, под началом,

    ответственность за издержки производства,

    управление  персоналом,

    совместная  работа.

    2) Поведение, манера держаться:

    -внешний  вид,

    -уверенность  в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность),

    -адаптивность  и контактность,

    -уравновешенность,

    -справедливость  и честность,

    -кооперированность.

    3) Целеустремленность:

    -желание  повышения по службе (карьера),

    -инициатива,

    -готовность  к выполнению заданий,

    -усердие.

    -способность  к дальнейшему образованию.

    4) Интеллектуальные способности:

    -сообразительность  (внимательность),

    -мыслительные  способности (способность к абстрактному мышлению),

    -реакция  на действия,

    -уровень  суждения,

    -умение  вести переговоры.

    5) Манера разговора:

    -находчивость (изворотливость),

    -многословность,

    -ясность  изложения мыслей.

    6) Профессиональная пригодность:

    -специальная,

    -личная.

    Данные  критерии оценки персонала могут использоваться и в случае, когда дается его качественная характеристика, поскольку они как раз отражают способности персонала к той или иной работе на предприятии. В каждом конкретном случае критерии оценки будут зависеть от содержания и качества выполняемой работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. 

    Итак, как уже было упомянуто выше, роль персонала в эффективной деятельности фирмы крайне важна. Поэтому на предприятиях существуют специалисты, которые занимаются отбором и оценкой персонала. Кроме того. Оценка может быть произведена руководителем предприятия непосредственно, коллегами оцениваемого, экспертами со стороны, самим сотрудником и т.д. Каждая организация выбирает те формы и методы оценки, которые наиболее эффективны в ее случае. Чаще всего это зависит от структуры и формы деятельности фирмы [6]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.Использование системы рейтинговой оценки деятельности персонала.

1. Рейтинговая система. Сущность, содержание и цели

    Рейтинг, дословно с английского, это оценка, некоторая численная характеристика какого-либо качественного понятия. Обычно под рейтингом понимается «накопленная оценка» или «оценка, учитывающая предысторию». Принят и  такой термин – индивидуальный, кумулятивный индекс. А также рейтинг – это некоторая числовая величина, выраженная, как правило, по многобалльной шкале (например, 20 или 100-балльной) и интегрально характеризующая личностную характеристику, профессиональные знания, умения, навыки по одному или нескольким показателям, критериям оценки в течение определённого периода.

    Показатели  оценки – виды деятельности работника.

    Критерии  оценки – сами действия.

    Однако  прежде, чем рассматривать рейтинг  как систему оценки персонала, необходимо чётко сформулировать цель данной работы и что в дальнейшем делать с полученными результатами. Нужно заметить, что если эти моменты будут проигнорированы, тогда данная разработка не принесёт практической пользы и экономического эффекта.

    Целью рейтинговой системы оценки персонала предприятия  является создание объективного представления о профессиональных (а в некоторых случаях и личностных) недостатках и достоинствах сотрудника, возможности целенаправленного исправления этих недостатков, целостного формирования, развития работника как высококвалифицированного специалиста и его дальнейшего карьерного роста.

    Следующий, едва ли не самый главный, этап в  рейтинговой системе – это  выработка показателей и критериев, по которым будут оцениваться  сотрудники (работники) предприятия.

    Непосредственно рейтинговой оценке могут подлежать:

• результаты исполнения индивидуальных заданий;
• стиль поведения;
• характерные особенности работника и т. д.

    Подходить к разработке рейтинговой системы  необходимо основательно, грамотно, подбирая подходящий метод к конкретной ситуации.

    После определения критериев выбирается метод оценки:

• сравнительный метод – например, сравнивается между собой деятельность работника и эталонная деятельность;
• метод декомпозиции – расчленение сложных действий на более простые;
• нормативный метод – система нормативов, которые определяют состав и содержание функций работника (сотрудника) и другие методы.