В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предложили достаточные  возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

    2) информационной – в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

    3) мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

    Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе [9].

    Кроме того, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

    1) “Американская” процедура оценки - оценка проводится для определения  соответствия сотрудника своему  рабочему месту, определения тех  измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

    2) “Европейская” процедура оценки - акцент делается на получение  обратной связи от сотрудника  для планирования развития карьеры,  индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

    Совместить  эти две цели в одной процедуре  не представляется возможным, поэтому  предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени [15].

      Одна из важнейших методических  проблем, которую необходимо решить  перед проведением аттестации  или оценки персонала, - кто должен  оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него, в ряде случаев этим занимаются:

    1. комитет из нескольких контролеров.  Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

    2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта  система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности  его труда, верили друг другу  и не стремились выиграть один  у другого возможность повышения  зарплаты и повышения по службе;

    3. подчиненные оцениваемого;

    4. кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном  используется для оценки работника  на каком-либо очень важном  посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

    5. самооценка. В данном случае - работник  оценивает себя при помощи  методов, используемых другими  оценщиками. Этот подход используется  скорее для развития навыков  самоанализа у работников, нежели  для оценки результативности  труда;

    6. использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера  может быть подтверждена самооценкой,  а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег.                  Двухстороннее (оценщик - оцениваемый)  обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [5].

    Выбор того, кто будет оценивать, влияет на процедуру оценки, поскольку очень  часто мнение людей субъективно  и не отражает действительности, что  приводит к искажению результатов.

    1.3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

    В настоящее время существует огромное количество методов оценки персонала, их классификаций  в зависимости от их содержания, цели, способа.

    Методы  оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

    а) Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный    проект, может получить высшую аттестационную оценку. 
         б) Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. 
          в) Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня [8].

    Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

    1.Новые  методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

    2.Оценка  отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом  результатов работы всей организации.

    3.Во  внимание принимается не только (а во многих случаях и не  столько) успешное выполнение  сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

    В целевых и плановых оценках, а  также в текущих оценках условно  различают три группы методов.

       

    КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ  МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    Количественные  методы оценки - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

    1.Система  квалификации по  порядку, или метод рангового порядка - группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку: от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

    2.Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

    3.Метод  свободной балльной  оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

    4.Система  графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

    Применение  компьютеров и других средств  вычислительной техники позволяет  оперативно производить расчеты  и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. Однако, перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях.

    КАЧЕСТВЕННЫЕ  МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    Качественные  методы оценки - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

    1.Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

    2.Метод  эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

    3.Система  произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

    4.Метод  оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

    5.Метод  групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

    Эти методы оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

    КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    Комбинированные методы оценки - в их основу положены как описательный принцип, так и  количественные характеристики.

    К ним относятся:

           - тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов).

           - определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

    1.Метод  суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

    2.Система  заданной группировки  работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

            Комбинированные методы широко  распространены и достаточно  разнообразны. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества  
оцениваемого работника.

             Все эти методы можно разделить, используя другую классификацию, на следующие группы:

    1)Сравнительные методы - подразумевают сравнение сотрудников между собой.