Оценка  демографической ситуации в регионе  и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного  прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

  Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

  • традиционные для жителей региона  виды профессиональной деятельности;                                  

  • особенности образа жизни, связанные  с религиозными" или культовыми обрядами, климатическими условиями  жизни и т. п.;

  • свобода или традиционность в  выборе молодыми людьми профессии;

  • средний возраст начала самостоятельной  трудовой деятельности;

  • средний возраст создания семьи;

  • традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

      Для проведения мероприятий по  кадровому планированию необходимым является решение такой задачи, как анализ деятельности и должностных инструкций.

  Анализ  деятельности дает ответы на следующие вопросы:

  • сколько времени необходимо работнику  для выполнения основных производственных операций;

  • какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

  • как организовать рабочее место  таким образом, чтобы увеличить  производительность труда;

  • какой режим работы оптимален  для данного рабочего места;

  • какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

  • как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие  задачи кадрового планирования, которым уделяется большое внимание на ООО «Фаворит ЛТД»

 

  При осуществлении процесса кадрового  планирования, на ООО «Фаворит ЛТД» проводят анализ деятельности работника  – исполнителя, это происходит на основе  профессиографического анализа.

  Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа  деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

2.2     Технологии  кадрового планирования в ООО «Фаворит ЛТД».

      На исследуемом предприятии большое  внимание уделяется оценке кандидатов при приеме на работу.  Ниже будут рассмотрены проблемы и этапы процесса оценки кандидатов осуществляемого на ООО «Фаворит ЛТД».

    Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

          Несмотря на то, что существует  большое количество разных подходов  к оценке, все они страдают  общим недостатком — субъективностью,  решение во многом зависит  от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

          Проблему объективности оценки  кандидатов на ООО «Фаворит  ЛТД» можно  сформулировать  следующим образом, в виде отдельных  требований к оценочной технологии.

   Технология оценки - должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно  — относительно свободно от влияния  ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с  возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам  деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи  и отношения внутри организации, а также возможности организации  в целом;

• процесс  оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную  отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский  осмотр;

• принятие решения.

    Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная  цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

    Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

   Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

      В ООО  «Фаворит ЛТД» используется  несколько основных типов беседы  по найму :

   • по схеме — беседы носят несколько  ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

   • слабоформализованные — заранее  готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего внимания;

   • не по схеме — заранее готовится  лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

   Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.           Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

   Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

   Для планирования обеспечения  будущей потребности в кадрах  рекомендуется:  произвести анализ источников набора, произвести оценку имеющихся трудовых ресурсов и вновь привлекаемого на работу персонала,

выявить работников,  в которых фирма  не нуждается на данный момент.

   Технология обеспечения организации персоналом - состоит из нескольких составляющих частей, которые можно увязать и представить в виде схемы. Каждая из составных частей данной схемы, включает в себя перечень действий, необходимых для проведения мер по обеспечению организации персоналом.⁴

     Кадровое планирование -  целесообразно осуществлять как  планирование  по результатам.  

     В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

• определение результатов;
• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

4 См. Громыко В.В. План и рынок в воспроизводстве рабочей силы: опыт развития индустриальных стран. – М., 1992.

Обеспечение организации персоналом можно представить  в виде схемы.

 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 Схема №  3     Обеспечение организации персоналом.

  
 
 
 

 

2.3         Место кадрового  планирования в  системе управления  ООО   

               «Фаворит  ЛТД»

       Кадровое  планирование осуществляется  как в интересах организации   так и в интересах персонала.  Для организации важно располагать в нужное время в нужном месте, в нужном количестве  и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование на ООО «Фаворит ЛТД» призвано создавать условия мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.