Методология управления рисками проектов

Существенность последствия  рисковых событий можно также  оценить и в денежном выражении. Для каждого Проекта коэффициентам  последствий могут соответствовать  различные денежные выражения. В  качестве базы для оценки последствий  в денежном или другом выражении  можно использовать: годовой оборот, годовую выручку, позицию на рынке, репутацию и т. п.  

Оценка (11) риска рассчитывается как произведение коэффициента вероятности  на коэффициент последствий и  показывает общую оценку риска с  предположением того, что данный риск не управляется и не контролируется.  

Для наглядности  и последующего анализа строится матрица вероятности и последствий (рис. 2).  
 
 

После заполнения столбцов (1-11) карты рисков при необходимости  для дальнейшего анализа и  выявления наиболее важных рисков можно  разбить получившуюся карту рисков на несколько карт. Отдельно для  рисков, влияющих на стоимость, отдельно — для рисков, влияющих на время  или на содержание.  

Можно составить  новую версию карты рисков с расположением  рисков по приоритетности влияния на проект, по срочности реагирования на риски, сгруппировать для выявления  трендов.  

Количественный анализ рисков 

Количественный анализ рисков производится в отношении  тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы  как потенциально или существенным образом влияющие на достижение цели проекта. Или, другими словами, для  наиболее важных с точки зрения команды (всех участников) проекта рисков.  

В процессе количественного  анализа рисков оценивается эффект от таких рисковых событий, и таким  рискам может присваиваться цифровой рейтинг. В некоторых случаях  для разработки эффективных ответных мер реагирования на риски проведение количественного анализа рисков не требуется.  

Наиболее распространенными  методами количественного анализа  являются следующие 

анализ чувствительности, в процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные  неопределенные элементы принимают  базовое значение;

анализ ожидаемой  денежной стоимости (ОДС) производится путем умножения значения каждого  возможного результата на вероятность  его появления, а затем полученные значения суммируются;

анализ дерева решений, который описывает рассматриваемую  ситуацию с учетом каждой из имеющихся  возможностей выбора и возможного сценария;

моделирование и  имитация. При моделировании проекта  используется модель для определения  последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом.  

По результатам  количественного анализа рисков происходит дальнейшее обновление карты  рисков и может быть построена  новая версия карты рисков.  

Планирование реагирования на риски 

Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного  анализов рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный  и подкрепленный бюджетом риск. В  планировании реагирования на риски  рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости  новые ресурсы и операции добавляются  в планы управления стоимостью, расписанием  и проектом.  

В ходе планирования необходимо заполнить следующую  часть карты рисков.  

Владелец процесса управления данным риском (12) — лицо, отвечающее за оценку, контроль и управление данным риском, т. е. мотивированное на его снижение и располагающее  достаточными полномочиями для воздействия  на него.  

Воздействие на риск (13). Здесь дается описание конкретных методов воздействия на риск, применяемых  владельцем риска или другими  подразделениями. Любое мероприятие  или функция, способствующая снижению вероятности или последствий  наступления рискового события, может быть рассмотрена как метод  воздействия.  

Стратегиями реагирования на негативные риски (угрозы) являются уклонение, передача или снижение.  

Стратегиями реагирования на позитивные риски (благоприятные  возможности) являются использование, совместное использование и усиление.  

Стоимость воздействия (14). Экспертная оценка стоимости применяемых  методов воздействия на риск. Рекомендуется  использовать следующую шкалу: высокая, средняя и низкая стоимость воздействия, выраженную в денежном эквиваленте.  

Документы, регламентирующие процессы управления риском (15). Утвержденные внутренние документы, регламентирующие тем или иным образом процессы управления риском: выявление, оценку, анализ, контроль или воздействие. К  таким документам может относиться любой документ, в котором прямо  или косвенно регламентирован процесс, позволяющий тем или иным образом  снизить оценку данного риска.  

Остаточная оценка риска (16-18). Оценивается по аналогии с общим риском по двум параметрам: вероятность и последствия.  

Вероятность (16) наступления  рискового события с учетом того, что данный риск управляется и  контролируется, т. е. после воздействия  указанных выше методов управления. Оценивается экспертным методом  в соответствии со шкалой идентичной оценки вероятности на предыдущем этапе.  

Последствие (17) наступления  рискового события с учетом того, что данный риск управляется и  контролируется, т. е. после воздействия  методов управления. Оценивается  экспертным методом в соответствии со шкалой идентичной оценки последствий  на предыдущем этапе.  

Оценка (18) — остаточная оценка риска с предположением того, что данный риск управляется и  контролируется, т. е. после воздействия  методов управления. Рассчитывается как произведение вероятности на последствия.  

После этого для  наглядности и последующего анализа  ответственным за управление рисками  проекта строится матрица вероятности  и последствий с учетом реагирования на риски аналогично представленной матрицы без учета процедур реагирования.  

Когда исключить  все риски проекта маловероятно либо невозможно найти подходящей стратегии  реагирования на риски, команда проекта  должна принять риск. Это называется стратегией принятия. Такая стратегия  применима и к угрозам, и к  благоприятным возможностям и может  быть как пассивной, так и активной. В случае активной стратегии необходимо создать резерв на непредвиденные обстоятельства, включающий в себя время, деньги или  ресурсы для управления принятыми (и неизвестными) рисками. В этом случае необходимо установить жесткий  контроль (мониторинг) над событиями, запускающими в действие данные риски, т. е. составить список событий для  постоянного наблюдения.  

Результатами планирования реагирования на риски проекта должны стать новая версия карты рисков, обновленный план управления проектом, включающий в себя операции по реагированию на риски, и контрактные соглашения для определения ответственности каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска.  

Мониторинг и управление рисками 

Мониторинг и управление рисками — это процесс идентификации, анализа и планирования (неоднократное  повторение п.п. 1-5) вновь возникающих  рисков, отслеживание идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в  список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и  оценки их эффективности. Инструментами  и методами мониторинга и управления рисками являются пересмотр и  аудит рисков, анализ отклонений и  трендов, технические измерения  исполнения, анализ резервов, совещания  по текущему состоянию.  

По результатам  мониторинга и управления рисками  составляются новые версии карты  рисков, предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия для  приведения проекта в соответствие с планом управления проектом и т. д. и т. п. до окончания всех работ  проекта.  

Заключение 

Представленная Методика была разработана как универсальное  справочное пособие в помощь тем, кто интересуется управлением рисками  проектов. Для каждого проекта  должен быть разработан последовательный подход к рискам, удовлетворяющий  требованиям организации, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной.  

Реагирование на риски отражает то, как организация  понимает баланс между принятием  риска и уклонением от него. Для  успешного достижения целей проекта  команда проекта должна предпринимать  заранее и последовательно, в  течение всего проекта, предупредительные  меры по управлению рисками.  

Специалисты СВК  и А на протяжение всего времени  реализации проектов постоянно принимали  участие в совещаниях команд проектов при рассмотрении вопросов управления рисками, проводили аудиты выполнения мероприятий по управлению рисками, консультировали менеджеров проектов и сотрудников компании по вопросам управления рисками. Для себя мы сделали  вывод, что конкретная методика управления рисками проектов менее важна, нежели то, что команда проекта следует  этой методике, постоянно анализируя предполагаемые риски и методы реагирования на них. То есть цель каждой методики —  запустить «мыслительный процесс  команды» в направлении управления рисками.  

Результатом такой  деятельности СВК и А компании, помимо повышения эффективности  управления проектами, стало возросшее  понимание со стороны менеджмента  и руководства компании роли управления рисками в ее ежедневной деятельности.  

Об авторе:

Михаил ПАВЛОВ, заместитель  генерального директора по внутреннему  контролю и аудиту ОАО «ПОЛАИР», член Института внутренних аудиторов (ИВА), член некоммерческого партнерства  «Профессиональных корпоративных  директоров» Российского института  директоров.