Методика и разработка бизнес-плана создания нового предприятия

Немаловажно и то, что собственная карьера консультанта с делами компании напрямую не связана. Ему нужна только работа. Он свободен — и потому честен.

Вряд ли стоит упоминать о том, что для плодотворной совместной работы и консультант и директор должны друг другу доверять. Один из главных вопросов, который тревожит главу компании, звучит так: «Насколько этот консультант заинтересован в том, чтобы мои дела шли хорошо?» Он ни на мгновение не должен сомневаться в его честности. Выбрать надежного консультанта не менее важно, чем автомеханика, который не представит вам счет на тридцать деталей, когда неисправны всего две. У главы компании нет иного выхода, кроме как найти опытного и заслуживающего доверия консультанта.

Но не следует превращать консультанта в передаточное звено между руководителем и подчиненными. Нельзя, чтобы менеджеры считали, что если они сказали о чем-то консультанту, то об этом автоматически узнает глава компании. Пусть приходят и говорят ему все сами. Руководитель должен получать сведения из первых рук.

Кроме того, руководителя должно устраивать общество консультанта. Вряд ли кому-нибудь захочется проводить время в обществе человека, который ему не по душе. Консультант судит о качестве своей работы и по тому, насколько ему удалось испытать личную заинтересованность в успешной работе компании.

Однако здесь возникает новая опасность. Если отношения становятся чересчур дружескими, консультант, невольно стараясь быть приятным, может начать смотреть на ситуацию глазами руководителя. А в этом случае, если он всегда искренен, есть опасность оказаться за дверью.

Можно привести любопытный пример из практики консультационной деятельности. Один из экспертов консультировал главу компании, решившего реорганизовать ее и увязшего в преобразованиях, поскольку подчиненные не видели в нем лидера. Месяц за месяцем консультант советовал ему сменить руководство, но тот все не решался кого-то уволить. В конце концов, когда он, взглянув в очередной раз на представленные цифры, сказал: «Мне нужно над этим подумать, давайте встретимся через месяц», консультант ответил: «Нет. Мы просто теряем с вами время. Встречаемся, беседуем, и у вас, вероятно, складывается впечатление, что дело движется, а это совсем не так».

Иногда отказаться от работы почетнее, чем продолжать ее. Если консультант не в состоянии повлиять на принятие решений, ему лучше уйти.

Другой руководитель пожелал назначить своими заместителями сразу трех человек, сделав их при этом равными по рангу. Консультант пришел к выводу, что в данном случае это безумная идея, поскольку все трое терпеть друг друга не могут, придерживаются разных взглядов и будут бороться друг с другом за возможность продвинуться по служебной лестнице. На этом работа консультанта закончилась. Глава фирмы назначил себе трех заместителей, которые только тем и занимались, что подсиживали друг друга. В конечном итоге двое ушли из компании, а самый худший остался. Консультантам порой достается за прямоту, но идти на риск необходимо.

Суть данного рассказа в том, что руководитель компании должен быть готов выслушивать нелицеприятные вещи. Но некоторые реагируют так: «От этого консультанта ничего хорошего не дождешься». Возможно, иногда так действительно может показаться, но в искренности и нелицеприятности и заключается работа консультанта.

Из чего же складывается деятельность консультанта, сотрудничающего с главой компании?

Во-первых, он много времени уделяет непосредственному общению с руководителем. Нескольких телефонных звонков и обмена посланиями по факсу недостаточно. Необходимы ежемесячные, заранее подготовленные встречи.

Помимо того, консультант часто и подолгу беседует с менеджерами старшего и среднего звена, выясняя реальное положение дел. Он делает все, чтобы быть полезным. Иногда его усилия практически незаметны. Все остается по-старому, но он продолжает упорно собирать информацию. Нередко его встречают с недоверием и страхом, почти враждебно. Может пройти два-три года, прежде чем менеджеры примут его в свою среду, ибо, как бы ни доверял консультанту глава компании, он не может заставить своих подчиненных испытывать к нему те же чувства.

Консультант должен помнить о том, что отношения всякий раз складываются по-разному. Нельзя пытаться переделать людей, потому что это не в твоей власти. Невозможно изменить человека, которому за пятьдесят, у которого много заслуг и который многого добился в своей жизни. Надо помочь ему стать сильнее, но при этом пусть он остается самим собой.

Не менее важное свойство хорошего консультанта — умение правильно выбрать клиента. Хорош же консультант ровно настолько, насколько хороши дела клиента. Лучше он быть не может, хуже — сколько угодно.

 

 

 

 

 

 

                      4. Оценка ситуации (мои предложения).

4.1. Учитывая тот факт, что  рынок продаж сжиженного газа на 70-80% уже занят, то цель проекта изложенная в п.4 настоящего бизнес – плана, а именно: «Получение прибыли, достаточной для своевременного погашения кредитных средств и образования финансовых резервов с целью повышения уровня ликвидности фирмы» для ее достижения может стать весьма проблематичной. 

4.2. Для того чтобы предприятие по организации склада сжиженного газа работало успешно и далее, необходимо увеличить расходы на маркетинг, то есть на комплексную систему управления производством и сбытом продукции, построенную на основе предварительного изучения потребности покупателей и направленную на решение проблемы реализации продукции путем целенаправленного формирования спроса на продукцию и услуги.

            4.3. То есть вовремя предвидеть значимую конкуренцию на данном типе рынка и успеть втиснуться в него, заняв не малозначимое место на рынке товаров, работ и услуг и суметь каким то образом все таки не прогореть, занимаясь данным видом деятельности в Амурской области и близ лежащих к ней районах.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  Заключение.

 

  Бизнес – план является  экономическим инструментом, предназначенным  как для решения внутренних  проблем предприятия, так и для внешнего. Для этого необходимо изложить свои цели, оценки и прогнозы на бумаге, то есть составить бизнес – план. Не следует считать, что бизнес – план это панацея от всех неприятностей, разработал его и пожинай прибыль. Для руководства предприятия бизнес – план служит для проработки конкретной программы, оценки возможностей и путей ее реализации. Внешнее использование состоит в обосновании выгодности инвестиций в производственную программу или для получения кредитов для ее финансирования.

Раньше, при наличии государственного управления, вопросы планирования решались централизованно и у предприятий оставалась единственная функция – вовремя выполнить поступивший «сверху» план, получить премии и ждать следующего плана.

В настоящее время большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых планов. Нет и необходимого механизма планирования. Планирование подменяется различными решениями собственников и управленцев о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, в лучшем случае, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентации на перспективу. Это можно объяснить слишком быстрым изменением рыночной ситуации, малочисленностью управленческого персонала на предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит в тупик и таких опытных руководителей.

Мировая практика и опыт показали, что главными движущими силами предпринимателей являются желание обеспечить себе и окружающим финансовую независимость и стремление удовлетворить свое тщеславие и амбиции. И то и другое – это цель. Центральным звеном организации любого дела, его стержнем является, как известно, планирование.

 

 

Литература.

1. Зелль А. Бизнес – план: инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. М.: Ось – 89, 2009;
2. Оценка бизнеса: Под редакцией Грязновой А.Г., Федоровой М.А., М.: Финансы и статистика, 2011;
3. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Как написать успешный бизнес – план инвестиционного проекта. Методика расчета. М. Институт проблем управления РАН, 2010.
4. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Анализ инвестиций и бизнес – план: Методы и инструментальные средства. – М.: Издательство «Ось – 89», 2010. – 288 с.;
5. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес – планирования: Учебное пособие для Вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011. – 303 с.;
6. Пелих А.С. Бизнес – план. – М.: Издательство «Ось – 89», 2009. – 96 с.;
7. Дэвид Г. Бэнгз. Руководство по составлению бизнес – плана. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом»/ Пер. с англ. Под ред. И с предисловием Макаревича Л.М. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 256 с.;
8. В.М. Попов, С.И. Латунов, С.Ю. Муртузалиева, И.В. Безлепкин, А.А. Касаткин. Финансовый бизнес – план: Учебное пособие/ Под ред. Действ. Члена Акад. Инвестиций  РФ, д-ра экономических наук, профессора В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 480 с.;
9. Бизнес – планы. Полное справочное руководство/ Под ред. И.М. Степнова – М.: Лаборатория базовых Знаний, 2010. – 240 с.: ил.;
10. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес – планирование: Практическое пособие. Новосибирск, 2010;
11. Плешков Б. Бизнес – план, или как повысить доходность вашего предприятия. М., 2011;
12. Деловое планирование ( Методы, организация. Современная практика): Учебное пособие/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 368 с.: ил.;
13. Николас К., Сирополис. Управление малым бизнесом. Руководство для  предпринимателей: Пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 672 с.;
14. Грибовый П.Г., Петрова С.Н. и др.. Риски в современном бизнесе. – М.: Алланс, 2010;
15. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес – план: Как развернуть собственное дело. М., 2013;
16. Чернов В.П., Эйнснер Ю.Н. Бизнес – план: Рабочая книга. СПб., 2011;
17. Ушаков И.И. Бизнес – план. – СПб.: Питер, 2011. – 224 с.: ил. – (Серия «Практика менеджмента»);
18. Уткин Э.А., Бизнес – план компании. – М.: ЭКМОС, 2012.