Методика и разработка бизнес-плана создания нового предприятия

Основная задача предпринимателя — определить возможный риск количественно, сравнить величину риска и выбрать тот вариант, который больше всего соответствует выбранной предприятием стратегии риска, — иными словами, провести анализ рисков.

Такой анализ начинается с выявления источников и причин рисков; при этом важно определить, какие источники являются преобладающими, чтобы сосредоточить на них внимание.

По источнику возникновения различают риски:

1. собственно хозяйственные;
2. связанные с человеческим фактором;
3. обусловленные природными явлениями.

По причине возникновения выделяют риски:

1. неопределенности будущего;
2. непредсказуемости поведения партнеров;
3. недостатка информации.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем.

Истоки этого риска — снижение объема реализации вследствие негативного изменения конъюнктуры рынка, повышение закупочной цены товаров, рост издержек обращения, потери товара в процессе обращения.

Финансовый риск возникает в области отношений предприятия с банками и другими кредиторами. Финансовый риск деятельности компании определяется отношением заемных средств к собственным. Чем выше это отношение, тем выше финансовый риск, поскольку ограничение, прекращение кредитования или ужесточение условий кредита влечет за собой остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и т. д. К финансовым рискам можно отнести инфляционный риск — риск обесценивания денег при инфляции, риск упущенной выгоды, риск снижения доходности проекта.

Производственный риск связан непосредственно с производством продукции и оказанием услуг. Среди причин возникновения такого вида риска — снижение размеров производства, рост материальных и других затрат, уплата повышенных процентов, налогов и отчислений, перспектива неполучения средств за отгруженную продукцию, риск возврата или отказа покупателя от полученной и оплаченной продукции, рост издержек обращения, социальные факторы.

Структура раздела бизнес-плана, в котором описываются риски, может выглядеть следующим образом.

1. Выявление всей совокупности и типов рисков — определение удельного веса каждого простого риска, определение вероятностей появления риска, подсчет рисков по каждому типу.
2. Организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков.

Глубина анализа рисков зависит от конкретного вида деятельности и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ с помощью экспертных оценок.

1. Подготовительная стадия.

А).  Удаленность от транспортных узлов. Формирует дополнительные затраты на создание подъездных путей. Повышенные эксплуатационные затраты.

Б). Удаленность от инженерных сетей. Дополнительные капитальные вложения на подвод электроэнергии, тепла, воды.

В). Отношение местных властей. Возможность введения ими дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта.

Г). Доступность подрядчиков на месте. Опасность завышения стоимости работ из-за монопольного положения подрядчика.

Д). Наличие альтернативных источников сырья. Опасность завышения цен на сырье из-за монопольного положения поставщика.

2. Строительная стадия.

А). Платежеспособность заказчика. Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за высоких процентов.

Б). Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции. Увеличение объема заемных средств.

В). Недостатки проектно-изыскательских работ. Рост стоимости строительства, затяжка с вводом мощностей.

Г). Несвоевременная поставка комплектующих. Увеличение сроков строительства, выплата штрафов подрядчику.

Д). Несвоевременная подготовка ИТР и рабочих. Увеличение срока выхода на проектные мощности.

Е). Недобросовестность подрядчиков. Увеличение сроков строительства.

3. Стадия функционирования. Финансово - экономические риски.

А). Неустойчивость спроса. Падение спроса с ростом цен.

Б). Появление альтернативного продукта. Снижение спроса.

В). Снижение цен конкурентами. Снижение цены на продукт.

Г). Увеличение производства у конкурентов. Падение продаж или снижение цены.

Д). Рост налогов. Уменьшение чистой прибыли.

Е). Неплатежеспособность потребителей. Падение продаж.

Ж). Рост цен на сырье, материалы, перевозки. Снижение прибыли из-за роста цен.

З). Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив.

Е). Недостаток оборотных средств.

4. Социальные риски.

А). Трудности с набором квалифицированной рабочей силы. Увеличение затрат на комплектование.

Б). Угроза забастовки. Штрафы за нарушение договоров.

В). Отношение местных властей. Дополнительные затраты на выполнение их требований.

Г). Недостаточный уровень зарплаты. Текучесть кадров — снижение производительности труда.

Д). Низкая квалификация кадров. Снижение ритмичности, рост брака, увеличение аварий.

Е). Создание социальной инфраструктуры. Рост непроизводственных затрат.

5). Технические риски.

А). Изношенность оборудования. Увеличение простоев и затрат на ремонт.

Б). Нестабильность качества сырья и материалов. Уменьшение объемов производства из-за переналадки оборудования, снижение качества продукции.

В). Новая технология. Увеличение затрат на освоение, снижение объемов производства.

 Г). Отсутствие резерва мощности. Невозможность покрытия пикового спроса, потери производства при авариях.

6). Экологические риски.

А). Вероятность залповых выбросов. Увеличение непредвиденных затрат.

Б). Выбросы в атмосферу и сбросы в воду. Затраты на очистные сооружения и оборудование.

В).  Близость населенного пункта. Увеличение затрат на очистные сооружения и экологическую экспертизу проекта.

Г). Складирование и утилизация отходов. Повышение себестоимости.

При реализации проектов инвесторов интересуют не только сумма и продолжительность получаемых доходов, но и качество ожидаемых потоков денежных средств.

На рынке в целом преобладающим является систематический риск.

Стоимость конкретной, приносящей доход собственности может быть связана с экономическими условиями на рынке.

Этот вид риска включает:

1. Появление конкурирующих объектов;
2. Закрытие промышленного градообразующего предприятия;
3. Введение ограничений, связанных с защитой окружающей среды.

 

Деятельность любого предприятия так или иначе связана с рисками. Задача руководства — снизить возможные риски.

Для этого используются различные способы: диверсификация, страхование, лимитирование, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, распределение риска, получение информации.

Диверсификация — распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой. Фирма, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль по другому.

Страхование — передача определенных рисков страховой компании.

Лимитирование — установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.

Резервирование средств — предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимыми для преодоления последствий этих рисков. Этот метод обычно используется при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных затрат, накладных расходов и иных затрат, возникающих в ходе реализации проекта.

Распределение риска — разделение его между участниками проекта.

Получение информации — любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов сделать лучший прогноз и снизить риск.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать выводы, что общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска.

Не рисковать больше чем собственным капиталом.

Не забывать о последствиях рисков.

Не рисковать всем ради малого.

Определив риски и наметив пути их нейтрализации, можно начинать решать вопрос постановки задачи или определения цели предприятия.

В бизнес-сообществе хорошо известен термин «заявление цели бизнеса», что означает определение ключевых задач.

Цель можно рассматривать как желаемое состояние, которого вы хотите достичь. Определять цели и задачи нужно с максимальной полнотой, дробя их на более мелкие.

1. Каковы ваши общие цели?
2. Каковы основные цели предпринимательской деятельности?
3. Какие комбинации личных и предпринимательских целей являются желаемыми и допустимыми?
4. Каковы ваши планы на ближайшие 10 лет?
5. Каковы ваши планы на ближайшие 5 лет?
6. Каковы ваши планы на текущий год?

Составление бизнес-плана преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель — убедить партнеров и кредиторов в успехе вашего дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана — стать основой управления предпринимательской деятельностью.

Важность привлечения консультантов.

Приступая к серьезным преобразованиям, директор должен использовать всевозможные виды поддержки. Ему необходима поддержка менеджеров. Необходима поддержка семьи. И, по нашему глубокому убеждению, необходима помощь эксперта со стороны.

Для чего ему может понадобиться помощь консультанта? Что в этом случае происходит?

Во-первых, консультация — это очень широкое понятие. В основном, практикуются три вида консультаций.

Первая модель — «диагностическая», или экспертная. Консультант появляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он становится частью управленческой структуры. Суть этой модели в том, что главный исполнительный директор признает себя недостаточно компетентным в одном из вопросов, вверяет себя в руки консультанта и ждет, когда дело будет сделано. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».

Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы. А именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функции остаются за менеджером. Консультант полностью зависит от точности поставленного диагноза и выбора средств, поскольку в случае неудачи вина, как правило, ложится на исполнителя.

Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Этот метод наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и требует много сил и времени.

Если руководитель настолько хорош, что сумел подняться на самый верх служебной лестницы, с какой стати ему понадобится совет человека со стороны, не знакомого с деятельностью компании?

Ответ прост. Руководить трудно, а иногда очень трудно, — и потому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но просить о такой помощи у собственных подчиненных практически невозможно. Если руководитель компании решил приступить к реорганизации, помощь следует поискать на стороне. Еще одна сложность заключается в том, что любой сотрудник, к которому обратится руководитель за советом, судит о ситуации со своей точки зрения — точки зрения подчиненного. Поэтому лучше всего использовать помощь консультанта, чей опыт не вызывает у руководителя сомнения. Директор судит о складывающемся положении дел исходя из собственного опыта, тогда как консультант, как правило, знаком с опытом десятков других компаний. Кроме того, директору полезно узнать, что у других тоже бывают трудности и неприятности.