Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит японская пословица: "Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось". Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены. 

       Менеджмент  должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать  стратегию Кайдзен:

• Кайдзен и менеджмент. 
• Процесс, а не результат. 
• Следуй циклам PDCA/SDCA. 
• Качество - прежде всего. 
• Говори, используя данные. 
• Следующий процесс - это потребитель.

       Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA) в качестве механизма, который  обеспечивает непрерывность кайдзен  в достижении политики поддержания  и совершенствования стандартов. Это - один из самых важных моментов процесса.  

Рисунок 2 – Цикл PDCA 

• "Планируй" предполагает, что должны быть  установлены цели для совершенствования  (так как кайдзен - стиль жизни,  то всегда должна быть цель  совершенствования в любой сфере)  и намечены планы действий  для их достижения.
• "Делай" относится к реализации плана.
• "Проверяй" относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.
• "Воздействуй" относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

 

       Цикл PDCA постоянно возобновляется: как  только происходит улучшение, результат  процесса превращается в объект дальнейшего  совершенствования. Внедрение PDCA означает: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Поскольку люди предпочитают сохранять статус – количество, и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

       Любой новый рабочий процесс сначала  нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс  надо стабилизировать с помощью  цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA).   

  

Рисунок 3 – Цикл SDCA

       Всякий  раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие  вопросы:

• Это случилось потому, что у нас не было стандарта?
• Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?
• Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?

 

       Только  после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти  к использованию PDCA.

       SDCA стандартизирует и стабилизирует  текущие процессы, в то время  как PDCA улучшает их. SDCA относится  к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию,  а вместе они становятся двумя  главными задачами менеджмента. ⁵ 

       Также концепция кайдзен предполагает наличие системы 5S или «пяти шагов для поддержания порядка».

       Пять  шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

     1.Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

     2.Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

     3.Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

     4.Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

     5.Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов. 

       Есть  пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка  эксперта-консультанта.

3. Оценка  руководства.

4. Комбинация  вышеупомянутых способов.

5. Соревнование  среди групп работников.

     Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать  людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры  хотят увидеть результаты слишком  быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент  повседневной жизни. Поэтому любой  проект кайзен должен включать следующие  действия.

     Поскольку кайзен учитывает сопротивление  людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем  начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
• оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
• устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

     Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
• выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
• избавление от потерь улучшает процесс 5S;
• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
• простые решения существенных логистических проблем;
• визуализация проблем качества;
• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.

2.3 Дао Toyota: 14 принципов менеджмента

 

       В своей книге "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" Джеффри Лайкер сформулировал 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

1. философия долгосрочной перспективы;
2. правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов Toyota Production System);
3. добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4. постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

 

       Раздел I: Философия долгосрочной перспективы.

       Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
• Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

       Раздел II. Правильный процесс  дает правильные результаты.

       Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

 

       Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
• Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

 

       Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
• Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

       Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
• Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

 

       Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.