В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д. Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием можно вести через центр занятости.

     Когда предприятию необходимо принять  новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний.

     ГУСП  ПЗ «Тополя» необходимо использовать оба источника. Прежде чем начинать набор работников со стороны - директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты должны проходить отбор по общим правилам. После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.

     Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

     Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

     Необходимо  осуществлять поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени  владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом,  формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

     Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности  специалиста или руководителя:

     - разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

     - широкий  поиск  претендентов - ставится  задача  привлечь  для участия в конкурсе  как  можно  больше  кандидатов,  отвечающих минимальным требованиям;

     - проверка претендентов с использованием ряда формальных  методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

     - отбор на  должность  из  числа  нескольких лучших кандидатур; обычно  осуществляется  руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

     В проведении отбора участвуют линейные руководители  и  функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональным психологом, чтобы использовать самые современные методы.

     Непосредственный  руководитель, а иногда, и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

     В обоих случаях начальник отдела по персоналу должен проводить собеседование с кандидатами и самостоятельно принимать решение исходя из объективных оценок. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько недель. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

     Принятым  на работу устанавливается испытательный  срок согласно ТК РФ. Начальник отдела непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или мастерами. Также к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии  надо применять анкетирование. Однако система набора включает не только личный разговор с начальником отдела, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.

     Конечно, собеседование должно составлять основной аспект при приеме на работу. Начальник отдела выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.

     Неправильный  подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы .

     Тесты на пригодность призваны выявить  потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.

     Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

Заключение

     Маркетинг на рынке труда рассматривают  как систему деятельности, позволяющую  его субъектам оценивать состояние  рынка труда, тенденции его изменения и принимать обоснованные управленческие решения в сфере найма (трудоустройства) и содействия занятости. Следовательно, он выступает основой принятия стратегических и тактических решений субъектами рынка труда, обеспечивая эффективность их деятельности.

     Применение  маркетинга персонала ориентированно на долгосрочное обеспечение организации  квалифицированными кадрами, создание максимально благоприятных условий  труда, содействующих повышению  эффективности труда, развитию в  каждом работнике партнерского отношения к организации.

      В первой главе работы рассмотрены  теоретические и методические аспекты  использования маркетинга в области  трудовых ресурсов: представлены особенности  организации и технологии найма  работников, собеседования и тестирования в процессе найма, представлены методы и критерии оценки кандидатов, рассмотрены маркетинговые мероприятия в области найма персонала и их значение.

      Во  второй главе курсовой работы рассмотрены  основные возможные способы найма  персонала, выполнен анализ системы найма персонала предприятия на примере действующего предприятия ГУСП ПЗ  «Тополя», в результате чего выявлен ряд проблем в данной области: 1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала, 2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников, 3. Не разработаны процедуры подбора новых работников, 4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении, 5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров, 6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала, 7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

     В целях устранения выявленных недостатков предлагается следующее: регламентация процедуры планирования потребности в персонале как первого этапа отбора кадров, использование системы тестирования при отборе персонала, разработка новых анкет, использование одинаковых процедур отбора при наборе персонала из внешних и внутренних источников, применение поэтапного отбора кандидатур, обязательное медицинское обследование, тесты на алкоголь,

Список  литературы

1. Амирханов А. Подбор надежного сотрудника: семь раз отмерь... //Бухгалтерия и банки. – 2007. - № 2.
2. Глик Д.И. Подбор торгового персонала. - Система ГАРАНТ, 2007 г.
3. Дебро Ж. Проводим собеседование //Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2009. - № 5.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов, обучающихся  по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации"/ А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов  по специальности "Управление персоналом"/ А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.:
6. Иванова – Швец Л. Естественный отбор //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 4.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 301 с. — (Высшее образование).
8. Кибанов А.Я. Технология найма, оценки и отбора персонала //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. - № 9.
9. Кибанов А. Организация маркетинга персонала //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 11.
10. Кондакова К.А. Испытательный срок: правовые аспекты и типичные ошибки //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. - № 6.
11. Магура М. Оценочное собеседование. Практическое пособие для руководителей //Управление персоналом. – 2007. - № 22.
12. Майорова Е. О рекрутерах и кандидатах во время кризиса //Управление персоналом. – 2009. - № 10.
13. Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и подбора персонала, Москва, 2005, стр. 35.
14.   Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса "Найм персонала" //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2009. - №№ 7, 8.
15. http://trud.admtyumen.ru/