Маркетинговые мероприятия в области найма на работу

Обмен информа- │  ┌────┴────┐     ┌────┴────┐         │               ▲

цией с  биржа- │  │ Формиро-│     │Обучение │         │               │

ми      труда, └─►┤  вание  ├────►│персонала├─────────┘               │

службами  заня-    │кадрового│     │         │                         ▼

тости, учебны-    │ резерва │     │         │

ми заведениями    └─────────┘     └─────────┘

                                      ▲

                     Взаимодействие   │            Взаимодействие

                      с учебными      │            с бухгалтерией

                      заведениями     ▼

     Рис. 1.1. Модель информационного взаимодействия при формировании и реализации кадровой политики

      1.2. Организация и  технология найма работников. Эффективность системы найма

      Различают понятия "набор" и "наем кадров".

      Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

      Этот  процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступлений кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

      В то же время найм персонала - это  процесс, который можно изучать поэтапно. В научной литературе приводится множество вариантов процесса найма персонала.

        Шаг первый. Наем персонала начинается  с определения потребности в  персонале. Данная потребность  может быть как текущей (необходимо  закрыть вакансии в сжатые  сроки), так и перспективной, или прогнозируемой, на более длительный период. На этом этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения данной вакансии, и удовлетворить потребность за счет имеющихся ресурсов, поскольку во многих организациях наблюдается избыточное количество работников, используемых неэффективно.

      Шаг второй. Следующим этапом является разработка профиля требований к  будущему работнику. Для этого проводится анализ вакантного рабочего места, выявляются особенности работы, формируются  требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора. При составлении профиля большое внимание уделяется составу экспертной комиссии. Здесь необходимо провести анализ вакантного места работы и определить требования, которые будут предъявляться к будущему работнику, их значимость, параметры, и на основе этого составить профиль требований к должности. Этот этап работы имеет большое значение, так как в дальнейшем процесс отбора будет опираться на разработанные требования.

      Шаг третий. Определяются источники привлечения  кандидатов на вакантную позицию  и методы их привлечения. Данный этап в наибольшей степени зависит  от внешних факторов, от конъюнктуры  рынка труда.

      Шаг четвертый. Необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. Выбору методов уделяется мало внимания в работах отечественных ученых. Однако, по мнению ряда зарубежных авторов, для обеспечения качественного отбора необходимы методы, которые наилучшим образом подходят для целей отбора. Выбор методов следует осуществлять на основе требований надежности, пригодности для интерпретации, практичности и высокой валидности в каждом конкретном случае. При оценке валидности и практичности методов отбора необходимо, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. Однако на практике российские менеджеры, производящие отбор персонала, при выборе методов руководствуются лишь личными предпочтениями и стереотипными представлениями о том, какой метод наилучшим образом удовлетворяет целям отбора, не проводя их анализа. Этот этап найма упускать нельзя, так как, во-первых, это может привести к неверному измерению и неудачному принятию решения о выборе кандидата, во-вторых, высока вероятность применения более дорогостоящего метода.

      Шаг пятый. Далее необходимо разрабатывать  процедуру отбора персонала. Разработка процедуры включает два этапа: первичный  отбор и последующий. С помощью первичного отбора выявляются обязательные качества претендента. Отбор необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью. Последующий отбор должен быть направлен на выявление оптимального кандидата путем изучения дополнительных качеств. Для отдельных строительных профессий, например, низкоквалифицированных рабочих, можно ограничиться первичным отбором. Предлагаемая процедура значительно снижает затраты, так как исключает необоснованные издержки. Процедура отбора персонала часто не разрабатывается, а просто проводится так, как привыкли работники, производящие отбор.

      Шаг шестой. Следующим этапом является проведение непосредственно самого отбора и принятие решения о найме. Проводить его следует строго в соответствии с выбранными методами, максимально объективно. Рекомендуется создавать базу данных кандидатов для будущих отборов.

      Таким образом, выявленные в процессе найма  достоинства и недостатки должны учитываться при дальнейшем проведении найма персонала в строительные организации. Процедура найма является необходимой, однако она должна быть оценена с экономической точки зрения.

      В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках  работы; объявления в газетах; средние  школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

      Наибольшие  сложности представляет собой отбор  при найме работников высшего  эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.

      Основной  проблемой найма для выпускников  ВУЗов и работодателей является то, что структура специальностей, по которым обучают студентов, не соответствует требованиям рынка труда. Уровень специализированной профессиональной подготовки выпускников оставляет желать много лучшего. Даже если выпускник идет работать по своей специальности – ему на рабочем месте часто приходится всему учиться с нуля. Чаще всего при приеме на работу наблюдается полное отсутствие практического опыта по избранной специальности. Также выпускники не подготовлены в психологическом плане к жесткой конкуренции на рынке труда и работе в бизнесе. В сущности, типичный выпускник российского ВУЗа – это «большой ребенок». Низкие коммуникативные способности молодых специалистов. Часто они не в состоянии провести самопрезентацию и представить работодателю в выгодном свете свои достоинства, даже если таковые есть. Бывает, молодой специалист на собеседовании не в состоянии даже связать двух слов. Неумение работать в команде. Незнание ситуации на рынке труда, завышенные без всяких к тому оснований ожидания по зарплате. Слабое знание компьютера и английского языка. Неорганизованность, несобранность, склонность к разгильдяйству.

      Если  традиционных профессиональных новичков (имеются в виду выпускники средних  и высших школ) по количеству и квалификации недостаточно, то обращаются к другим целевым группам. В последних, наряду с пригодными безработными, все большее значение приобретает категория - женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам снова хотят вернуться к профессиональной деятельности.

      Большинство из женщин этой группы имеют, безусловно, недостаточный уровень знаний и навыков - пробел, который достаточно легко устраняется посредством индивидуально подобранных образовательных или вводных программ, а также через обучение новым специальностям (переподготовка). Привлекательность возвращения к профессиональной деятельности не должна быть снижена через предложение работы более низкого, чем прежде статуса, (например, по оплате или уровню квалификации). Согласно опыту организаций, реализующих стратегии риплейсмента, можно достичь значительного эффекта - посредством обращения к женщинам этой целевой группы, в том числе бывшим работницам данной организации, гибкости формирования предложений рабочих мест: вскрывается широкий пласт хорошо мотивированного рабочего потенциала. При нововведении женщин менеджеры по персоналу должны проявить фантазию, предлагая рабочие места, иметь в виду, что женщины этой целевой группы могут занимать так называемые мужские рабочие места и т.д.

      В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на найм и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран-членов Европейского содружества. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала, могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресовываться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.

      По  данным статистики западные компании нанимают через интернет 51% сотрудников, а через газеты только 5%. НR-менеджеры  российских фирм также отмечает, что  роль Интернета в подборе кадров возрастает. Одна из новинок отечественного интернета - сайт jobster.ru. На нем собраны вакансии с корпоративных сайтов и из открытых объявлений. Самый известный ресурс с резюме и вакансиями - это job.ru. Другие популярные российские сайты с объявлениями - zarplata.ru, rabota.ru, superjob.ru, hh.ru (headhunter.ru). Большинство таких сайтов принадлежат издательским домам, выпускающим газеты и журналы с объявлениями о вакансиях. Однако перенос платных объявлений в сеть - заметная тенденция и издатели следуют ей. В частности, в онлайне можно смотреть вакансии, опубликованные в бумажных изданиях. 
 

      Эффективность службы персонала по поиску новых  сотрудников можно рассчитать по следующей формуле: 

                                                (1.1)

      где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

      1.3. Собеседование и тестирование как основные методы отбора кадров

      В мировой практике кадровой работы используются такие методы отборочных собеседований, как: британский метод (личная беседа с кандидатом); китайский метод (письменные экзаменационные тесты); немецкий метод (предварительная подготовка кандидатом письменных документов, рекомендательных писем и т.д.); американский метод (психологическое тестирование с проверкой интеллектуальных способностей, а также проверка кандидата в неформальной обстановке).

      С задачей успешного проведения интервью может справиться только специалист, имеющий высокий статус в компании и обладающий соответствующими компетенциями  и личностными качествами, - тактичный, смелый, креативный, с отличными коммуникативными навыками. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки потенциала кандидата желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Такой подход даст возможность, с одной стороны, минимизировать субъективность оценки кандидатов и, с другой стороны, всесторонне оценить его потенциал.