Лекции по "Менеджменту"

Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных проблем, характеризующихся большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения специалистов разного профиля. Он требует значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации.

Метод сценариев, являющийся одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Метод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и чаще всего с расхождением во взглядах на рассматриваемую проблему. Он включает приемы и методы содержатель­ного и формализованного описания проблемной ситуации, конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития с широким применением новых информационных технологий.

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию управляемого объекта в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости параметров, определяющих возможную динамику изменения состояния объекта, действующие факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить. Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально непредсказуемы.

Сценарный метод принятия решений предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации, рассмотрение которых позволяет определить критические ситуации для принятия решений, а также установить возможные последствия предлагаемых вариантов решений с целью их сопоставления и наиболее эффективного выбора.

Существуют разновидности практической реализации метода сценариев, различающиеся содержанием и полнотой разрабатываемых отдельными специалистами сценариев и организацией процедур их разработки.

Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется при разрешении сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей (вариантов решений и узлов) соответствующих им исходов.

Для каждого исхода рассчитываются вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу), и условиях, в которых она возникла.  

Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия решений к конечному узлу соответствующего исхода, с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу, и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значениями выигрыша) перечеркиваются. После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут таким образом, как предполагается.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента с помощью аудиторской фирмы перед тем как выдавать заем в сумме 15 тыс. долл. Аудиторская фирма берет с банка 80 долл. за каждую проверку. Таким образом, перед банком встают две проблемы: первая – проводить или нет проверку, вторая – выдавать после этого заем или нет. В результате анализа статистических данных вычислены вероятности возможных исходов, учитывающих рекомендацию аудиторской фирмы (выдавать или не выдавать заем) и возврат или невозврат клиентом ссуды. Дерево решений этой проблемы представлено на рис.

8.1.

 

Ветви схемы имеют следующее содержание:

·             1 – А – проведение аудиторской проверки;

·             1 – 4 – отсутствие аудиторской проверки;

·             А – 2 – выдача ссуды рекомендована;

·             А – 3 – выдача ссуды не рекомендована;

·             2 – Б, 3 – Г, 4 – Е – ссуда выдается;

·             2 – В, 3 – Д, 4 – Ж – ссуда не выдается;

·             Б – З, Г – Л, Е – О – деньги возвращены при 15 % годовых;

·             Б – И, Г – М, Е – П – деньги не возвращены;

·             В – К, Д – Н, Ж – Р – деньги вложены при 9 % годовых.

Расчеты для упрощения не приводятся. В правом крайнем столбце указаны суммы, которые могут быть получены в конце года.

На схеме (см. рис. 8.1) стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому доходу:

·      в квадрате 1 воспользуемся аудиторской проверкой;

·      если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 – выдать ссуду;

·      если выдача займа не рекомендуется, то в квадрате 3 – не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9 % годовых.

Как уже указывалось, решение может быть принято единолично (индивидуальное решение) или коллективно (групповое решение). Индивидуаль­ное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение. Групповой выбор предполагает принятие решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который

определяет правило согласования и выбора предпочтительного решения. Рассмотрим наиболее распространенные принципы группового выбора.

Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы. Ввиду того, что в этом случае совершенно не учитываются предпочтения других членов группы, то понятие группового принятия решения теряет содержательный смысл. По существу, групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному (известна шутка:«Мы тут посоветовались, и я решил»). Принцип диктатора характерен для военных организаций и широко используется при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах.

Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, за которое высказалось число членов группы (голосов), превышающее некоторый порог (С). В зависимости от значения этого порога существуют разновидности рассматриваемого принципа. При С = 1/2 (плюс один голос) говорят о принципе простого большинства голосов, при С = 2/3 – о принципе большинства в 2/3 голосов (или квалифицированного большинства), при С = 1 – о принципе соответствия абсолютного большинства голосов.

Принятие группового решения требует соответствующей организации работы группы и процедур выработки решения. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технологии работы группы, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение (характер решаемой проблемы, последовательность высказывания мнений, принципы согласования индивидуальных предпочтений, эмоциональное состояние участников и т. д.).

Поведение членов группы, принимающей решение, является сложной, малоизученной проблемой. В настоящее время не достигнуто существенных результатов, позволяющих построить теоретические модели, адекватно отражающие это поведение. В практике группового выбора имеется ряд положений по рационализации процедур проведения выбора. Например, на военных советах первыми высказывают свое мне­ние младшие по должности и званию, это обеспечивает исключение влияния авторитета старших начальников.

Краткие выводы

Процессы принятия управленческих решений связаны с полномочиями, делегированными менеджеру, и занимают центральное место в его управленческой деятельности.

Главное место в принятии решений отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы и др. Однако не меньшее значение имеют и стадия осуществления решений, оценка их фактической эффективности, поскольку именно от них зависит результативность управления в целом. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты. Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

 

16. Экспертные методы в процессе разработки и принятия УР ( прогнозировании, оценка и др.)

 

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью

или частично не поддается формализации и не может быть решена известными

математическими методами.

   Экспертиза представляет  собой исследование сложных специальных  вопросов

на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими

специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений,

рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие

достижения науки и техники по специальности эксперта.

   Задача эксперта  состоит в том, чтобы, используя  специальные знания в той

или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные

закономерности для разработки конкретных управленческих решений и

обеспечить этим их оптимальность.

   Экспертное заключение  оформляется в форме документа, в котором

фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто,

где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее

фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные дляего

исследования, и полученные в результате исследования данные. В

заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры,

предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку

("да", "нет") и  вероятностную (предположение).

   В роли экспертов, как правило, выступают опытные  руководители,

специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в

узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть

способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт,

методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать

объективные квалифицированные рекомендации.

   Наиболее эффективно  применение методов экспертных  оценок в решении

следующих задач управления производством.

      1. Анализ  сложных процессов, систем, явлений, ситуаций,

характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми

         характеристиками.

      2. прогнозирование  тенденций развития производственной  системы и

         взаимодействия с ней внешней  среды.

      3. Определение  и ранжирование по заданному  критерию наиболее

         существенных факторов, влияющих  на функционирование и развитие

         производственной системы.

      4. Повышение  эффективности математико-статистических  и других

         формальных методов за счет  более точного определения и  оценки

         некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся

         формализации.

      5. Повышение  надежности оценки целевых функций, имеющих качественный

         или количественный характер, путем  усреднения мнений

         высококвалифицированных специалистов.

      6. Выявление  и оценка качественных и количественных  критериев,

необходимых для выбора управленческого решения.

      7. Оценка  альтернативных вариантов решения  и выделение некоторых

         наиболее предпочтительных вариантов.

   Сведение до  минимума отрицательного влияния  субъективного элемента на

качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач

оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным

производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке

управленческих решений являются методы исследования операций, методы

экспертных оценок.

   Процедура выработки  управленческих решений, являясь  сложным логико-

мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования нового

типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед

хозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистической

экономики.

   Всестороннее  совершенствование организации  и методов подготовки,

принятия и реализации решений является важным участком комплексной

рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса.

   Опрос экспертов  может оказаться полезным и  даже необходимым при решении

следующих задач:

      1) указание  ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя

         превосходить из соображений  безопасности, экономичности и т.п.;

      2) выявление  факторов, оказывающих определяющее  влияние на процесс;