Лекции по "Менеджменту"

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

1. коллективная экспертная оценка;
2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
3. разработка плана действий;
4. контроль реализации плана;
5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

 

6.Разработка УР

 

Принятие УР явл одним из осн составляющих любого управ процесса. Процесс принятия реш-ний при кажущейся простоте достаточно сложный. В нём много тонкостей, кот может хорошо знать только проф мен-р. В кажд орг-ции разработка УР имеет свои отличит особ-ти. Они опред хар-ром деят-ти орг структуры, действующим сист коммуникации, внут культурой. В то же время сущ общая хар-ка для всех орг-ций – наличие методов, позволяющих обрабат колич и качеств инф-цию. Осн назначение инф-ции – помочь мен-ру выработать объективные реш-ния, для оценки такой инф-ции используются экспертные технологии.

 
Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей, 3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн вариантов,9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния, 13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

Получение инф-ции о ситуации. Для адекватного представления ситуации мен-ру необ собрать опред данные, они должны обладать 2-мя важными качествами: достоверность и полнота. Недостаточно полная инф-ция может привести к ошибкам, а при избыточной возникает проблема её отбора. При получении инф-ции целесообразно подготовить аналитич материал.

Опред целей. При принятии реш-ний цели играют решающую роль, мен-р выстраивает дерево целей, располагая их по степени значимости. Создание дерева целей широко используется при целевом планировании структуры фед уровня, при разработке круп проектов концернами и фин-промыш группами. Правильная постановка целей позволяет избежать неоправданного распыления ресурсов. При опред цели орг-ция должна четко представлять возможные пути их достижения, формулирование целей может осущ руководителем, а может разрабатываться коллективно, советом директоров или ведущими мен-рами.

Разработка оценочной сист-мы. Для адекватной оценки использ различ индексы и индикаторы. Они харак ситуацию в зависимости от изменений различ факторов (индекс потребит цен). Др видом оценки явл расчет рейтингов, они показывают надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестир фондов. С помощью рейтинга можно опред степень влияния политиков и бизнесменов, степень пополярности ведщих спортсменов. Наиб важным явл сравнит оценка объектов, представленных на конкурс или тендер. Оценочная сист-ма формируется как для индив, так и для колич сравнит оценок. Это позволяет определить приоритеты при разработки стратегии и тактики развития ситуации.

Анализ ситуации. Здесь можно выявить факторы, кот будут опред динамику развития ситуации. Здесь могут использ неск методов: -факторный анализ, -корреляционный анализ, -разработка многомерных шкал. Полезен также анализ устойчивости ситуации, что позволяет опред развитие фирмы в будущем и осущ планирование.

Диагностика ситуации. Для диагностики ситуации могут использоваться различные способы, но все они основаны на выделении ключевых проблем, на кот мен-р должен обратить первоочередное внимание. Цель диагностики опред наиб чувствит моменты, кот могут привести к неблагоприятному развитию событий и породить целый ряд проблем. Положит. Моменты диагностики: -возможность увел прибыльности предп-тия; -завоевание новых рынков сбыта; -ввод в действие новых технологич линий. Диагностика способствует адекватному пониманию ситуации. Для этого необходимо: -опред. Закономерности, в соотв с кот развивается ситуация; -опред механизмы, с пом кот можно воздействовать на ситуацию; -опред ресурсы, кот будут задействованы.

Разработка прогноза развития ситуации. Прогноз – ожидаемое развитие событий. Не прогнозирую ход развития событий невозможно осущ управление. Прогноз может вкл в себя не только количественную, но и качественную оценку.

Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей, 3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн вариантов,9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния, 13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

 

 

7. Функции, процедуры и операции при разработке УР

 

Ключевые фигуры РУР. В процессе разработки и реализации УР выделяют три ключевых субъекта: заказчик, разработчик и исполнитель решения. Каждую фигуру могут представлять несколько человек, групп или организаций, в том числе посреднические (рис. 2.9). 
Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. В любом случае в процессе разработки и реализации УР им необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций. 
Структура и содержание функций, процедур и операций при РУР. Согласно общей методологии управленческой деятельности в теории управления, разработка и реализация УР включает иерархию функций, процедур и операций, показанную на рис. 2.10. 
 
Рис. 2.9. Типовая схема разработки и реализации решения 
 
 
 
Рис. 2.10. Иерархия функций, процедур и операций при РУР 
 
 
Каждая конкретная функция (КФ) РУР должна включать весь набор общих функций (ОФ), а каждая общая функция должна включать весь набор процедур (Пр), и, наконец, каждая процедура должна включать необходимый набор операций (Оп). 
В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления. 
К конкретным функциям РУР относятся разработка и реализация УР в области: 
1) коммуникаций с внешней средой; 
2) стратегического планирования; 
3) управления персоналом; 
4) управленческого консультирования; 
5) управления производственной и обслуживающей деятельностью; 
6) управления управленческой деятельностью; 
7) формирования системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм). 
В зависимости от трудоемкости и сложности конкретные функции РУР могут быть разделены на более мелкие. Каждая из них имеет свои особенности в разработке и реализации. 
К общим функциям РУР относятся: 
- прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого УР; 
-планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего УР; 
-организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения УР; 
-стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и выполнению УР; 
- координация, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с возникшими и непредусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению; 
- контроль выполнения действий; 
-информирование инициатора разработки или реализации УР о ходе выполнения задания (рис. 2.11). 
 
 
Рис. 2.11. Общие функции РУР

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (см. рисунок). 
 
 
Рис. 1. Процедуры принятия решений. 

Операции разработки управленческих решений. Операции, выполняемые при разработке решений, подразделяются на творческие, логически и технические.  
·     К творческим относятся:  
-         анализ информации; 
-         синтез сведений;  
-         сравнение данных;  
-         умение абстрагировать;  
-         наконец, принятие решений.  
 
·     Логические операции: 
-    отражают ход разработки решения;  
-    выполняются в раннее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму. 

 
·     К техническим операциям относятся:  
-    вспомогательные действия управленческого персонала по обработке информации;  
-    размножение выходных документов и др.  
 
Логические и технические операции могут выполняться с использованием технических средств и ЭВМ. 

 

 

 

 

8. Разработка альтернативных вариантов УР, и их сопоставимость.

 

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Обеспечение сопоставимости вариантов.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

1-фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

2-фактор качества объекта;

3-фактор масштаба (объема) производства объекта;

4-уровень освоенности объекта в производстве;

5-метод получения информации для принятия управленческого решения;

6- условия применения (эксплуатации) объекта;

7-фактор инфляции;

8-фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Рассмотрим кратко сущность каждого фактора.

Первый, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени, осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Например, разместив сегодня на депозитном счете 100 условных денежных единиц, через год при процентной ставке 10 процентов годовых мы будем иметь 110 единиц, через два–121, через три года–131 условную денежную единицу. Методика учета фактора времени позволяет сопоставлять размеры прошлых и будущих затрат с текущей стоимостью денежной единицы.

Второйфактор, коэффициент качества рассчитывается как отношение анализируемого показателя качества старого и нового вариантов объекта.

Третий фактор, коэффициент, учитывающий масштабы производства, определяется индивидуально для каждого вида продукции.

Четвертый фактор, уровень освоенности объекта в производстве, учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и продолжительность освоения нового объекта в производстве.

Пятый фактор, метод получения информации для принятия управленческого решения, заключается в использовании одних и тех же подходов и методов получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Шестой фактор, условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

- режим работы потребителя  анализируемого объекта;

- тип производства у  потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

- особенности выпускаемой  с применением данного объекта  продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и др.)

- организационно – технический  и социальный уровень производства  у потребителя (уровень автоматизации  производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников  и т.д.);

- имидж потребителя и  культуру производства у него, географическое расположение.

Седьмой – фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества и возрастания затрат на производство. Механизм действия инфляции проиллюстрируем рис. 5.

Фактор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает "работу" денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции, которые теоретически могут быть равны нулю.

Восьмой–фактор риска и неопределенности. По данному очень важному фактору отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому следует пользоваться "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г., № 7–12/47.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ним затратах и результатах.

При оценивании проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

1-риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

2-внешнеэкономический риск;

3-неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе;

4-неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметры новой техники и технологии;

5-колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

6-неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

7-производственно-технологический риск;

8-неопределенность целей, интересов и поведения участников;

9-неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обновлении технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогнозов эффективности систем (процессов).

Существует четыре основных правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1-количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;