Контрольная работа по «Управление персоналом»

При таком подходе отпадает необходимость  в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

• ориентация на проблемы и возможности;
• снижение до минимума иерархии;
• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
• временное закрепление функций за группами;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации  труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Важнейшим фактором оценки любой организационной  структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической, что иллюстрируется табл. 1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов структур управления по наиболее значимым параметрам.

Социально-психологический  подход

Социологический, точнее, социально-психологический  подход к восприятию и исследованию хозяйственных организаций базируется на понимании их как единства и поля взаимодействия социально-профессиональных групп и личностей, основные из которых — работодатели, администрация, наемные работники, при этом наибольшее внимание уделяется руководителям как лицам, персонифицирующим организацию, наиболее существенно влияющим на ее поведение. Каждая из групп может быть, исходя из задач исследования, представлена в виде сложной системы. Например, наемные работники могут быть разделены на формальные и неформальные подразделения, рабочие группы, команды по профессиональной квалификации, по интересам и др. Методология исследований, в основном, базируется на достижениях социологии, социальной психологии и психологии. В рамках этого подхода развиваются и такие прикладные дисциплины, как экономическая психология, экономическая социология, управление персоналом, организационное поведение, менеджмент и др. Многообразие научных , дисциплин определяется потребностями всестороннего изучения поведения этих многочисленных групп.

Типологии организаций в этом подходе  даются учеными и специалистами  в области гуманитарных научных  дисциплин. Критериями и параметрами  для типологизации тех или  иных групп организаций являются цели, формы отношений между группами, интересы групп, личностей, создателей организаций и т. п.

 

 

1.4 Кадровое планирование: сущность и содержание основных  этапов

 

 

Кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению  развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи кадрового планирования:

1) разработка процедуры кадрового  планирования, согласованной с другими его видами;

2) объединение кадрового планирований  с планированием организации  в целом;

3) организация эффективного взаимодействия  между плановой группой кадровой  службы и плановым отделом  организации;

4) содействие в выявлении главных  кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

5) совершенствование системы обмена  информацией по персоналу между  всеми подразделениями организации.

Сущность кадрового  планирования заключается в том, что оно имеет задачей обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование преследует такие цели, как приемы удержания  людей, обладающих нужными качествами и в нужном количестве; наиболее эффективное использование потенциала своего персонала; предвидение проблем, возникающих из возможного избытка или недостатка персонала.

Содержание процесса кадрового  планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового  обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в  анализе рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период. Большое значение имеет проведение мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда, определение перспективного пути перемещения кадров, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала, оценке затрат на формирование и обслуживание штатов.

На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние  колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги.

Кадровое планирование рекомендуется  осуществлять, ориентируясь на внедрение  новых технологий.

Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов.

На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе.

Второй этап разработки кадрового  плана содержит разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей.

Третий этап состоит в утверждении  одного из подготовленных вариантов  плана в качестве обязательного  ориентира для организации работы службы управления персоналом.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования.

 

 

1.5  Управление персоналом  как наука. Значимость управления  персоналом в решении жизненных  и производственных ситуаций.

 

 

Управление персоналом - комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятий для повышения эффективности и достижения целей организации.

Объектами изучения науки являются личности и общности людей (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организации) (рис. 3).

 
Рис. 3. Объект науки управления персоналом

Предметом науки являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям. Рассмотрим категории факторов, воздействующих на персонал в трудовой сфере и требующих учета при прогнозировании его поведения (табл. 3).

Таблица 3

Факторы, воздействующие на персонал

Факторы	Содержание фактора	Изучаются науками
1. Организационно-экономические	Разделение и организация  труда Организационно-правовая форма  предприятия Организационная структура предприятия Система коммуникаций Организация производства Экономическое состояние	Организация труда и  производства Нормирование труда Экономика  труда
2. Административно-управленческие	Административные методы управления Особенности реализации функций управления Выбор принципов  и методов управления Комплекс нормативных  и директивных актов	Менеджмент Деловое  администрирование
3. Технико-технологические	Особенности взаимодействия людей с техникой Воздействие  техники на соматическое и психическое  состояние работников Отношение  работников к труду	Эргономика Организация труда Промышленная санитария Инженерная психология
4. Правовые	Применение современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда  Документы по трудовым отношениям	Юриспруденция Профсоюзы  Органы власти
5.Групповые	Процесс социализации личности Определенное место человека в группе Распределение ролей между членами группы	Социология Социальная психология
6.Личностные	Системная сущность личности человека	Психология

 

Управление персоналом как интегративная  наука имеет следующие принципы (табл. 4). Принцип (от лат. начало, основа) - основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.

Таблица 4

Основные принципы науки управления персоналом

Принцип	Содержание  принципа
1. Научность	Использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд
2. Системность	Системное восприятие объектов исследования и управления, а также  факторов, влияющих на поведение
3. Гуманизм	Индивидуальный подход, восприятие персонала как главного достояния организации, а каждого работника - как уникальной личности с большим потенциалом
4. Профессионализм	Наличие у работников служб управления персоналом адекватного  образования, опыта и навыков, позволяющих  эффективно управлять персоналом конкретного  предприятия

 

 

 

 

 

1.6 Организационная структура  управления; факторы, влияющие на  ее выбор

 

 

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы: 
1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм). 
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса. 
- Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством. 
- Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители,  конкуренты  и  т.д. 
- Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного  потребления. 
- Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров. 
2. Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации. 
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям.

 При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента: 
- неопределённость в поступлении работы; 
- неопределённость того, как делать работу; 
- взаимозависимость работ в организации. 
Установлено, что: 
- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория; 
- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования. 
Взаимозависимость работ бывает 4 типов: 
- Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций. 
- Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений. 
- Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий. 
- Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов. 
Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам. 
3. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей. 
Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период. 
При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора: 
- Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными. 
- Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации. 
- Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной. 
4. Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.