Контрольная работа по «Управление персоналом»

 

 

Министерство образования и науки Российской федерации

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

Магнитогорский государственный  университет

им.Г.И.Носова

 

Кафедра экономики и  управления

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине «Управление персоналом»

Вариант №2

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студент гр.

 

Проверила:

преподаватель

 

 

 

 

 

 

Магнитогорск 2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 1

 

1.1 Сущность и составные  элементы кадровой политики

 

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала.

Кадровая политика организации - генеральное  направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана  со всеми областями хозяйственной  политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных  функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне-хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.

С другой стороны, решения в области  кадровой политики влияют на решения  в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Например, в области научно-технической, производственной, экономической, внешне-хозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом.

Например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации.

Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Составными элементами кадровой политики предприятия являются следующие (рис 1)

1. Политика  оплаты труда - предоставление  более высокой заработной платы,  чем в других фирмах, в соответствии  со способностями, опытом, ответственностью  работника. 

2. Подготовка  кадров - процесс приобретения теоретических  знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификацию.

3. Политика  занятости – обеспечение высококвалифицированным  персоналом и создание привлекательных  условий труда, и обеспечение  его безопасности, а так же  возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

4. Политика  трудовых отношений - установление  определенных процедур для разрешения  трудовых конфликтов.

Важнейшим элементом кадровой политики предприятия, направлением общей стратегии его развития является подготовка персонала, поскольку реализацию и достижение любых тактических и стратегических целей компании могут обеспечить только грамотные, компетентные, высококвалифицированные кадры

             Рис. 1 Составные элементы кадровой политики предприятия

 

 

1.2 Экономическая и  социальная эффективность в сфере  управления персоналом

 

            

              Рис. 2. Категории и показатели эффективности  в области управления персоналом

 

Решения, затрагивающие персонал, должны ориентироваться и на экономические, и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью (рис. 2).

Экономическая эффективность  в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников (хорошая оплата труда, приятные условия работы, возможности для развития личности).

В качестве компонентов экономической эффективности с точки зрения управления персоналом рассматривается соотношение «результаты работы/затраты» в сфере персонала; ориентированные на более длительный период цели, например, стабильность и гибкость в сфере персонала (табл. 1).

                                                                                                                                                                Таблица 1

Компоненты экономической эффективности  
в области управления персоналом

Соотношение работы и затрат
Результаты  работы: способность к результативной работе (подготовка, образование, навыки, опыт, психическое и физическое здоровье, утомляемость, способность выдерживать нагрузки, адаптироваться, работать в команде и координировать свою работу с другими, преодолевать конфликты); готовность работать (состыкованность мотивационной структуры и мотивирующей ситуации (вознаграждение, содержание работы, стиль управления); организационные условия (результаты труда коллег по команде, вид и качество применяемой технологии, условия среды, окружающей рабочее место, организация и координация процесса работы).	Затраты на персонал затраты на вознаграждение за произведенную работу (зарплата и премии/тантьемы); социальные расходы; затраты, не связанные с денежными стимулами (затраты на мероприятия, касающиеся гуманизации труда, затраты на профессиональное совершенствование); затраты на работу с персоналом (затраты на соответствующие информационные системы, на заводскую газету, на службу жалоб и предложений сотрудников, затраты на содержание отдела персонала).
Долгосрочные  компоненты экономической эффективности
Стабильность обеспечивается связанными с сотрудниками процессами, которые протекают все время одинаково или аналогично. Она конкретизируется в: преемственности состава персонала; надежности выполнения сотрудниками порученной им работы с точки зрения как ее объема, так и качества выполнения; отсутствии напряженности и конфликтов.	Гибкость в сфере персонала проявляется в том, что сотрудники при внешних изменениях в состоянии адаптировать свою работу к новым условиям: способность разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь; активно содействовать организационным изменениям; быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

 

Степень социальной эффективности  организации определяется удовлетворением  потребностей и интересов ее сотрудников. Чтобы можно было рассматривать  эффективность как одну из целевых  установок в экономике персонала  и найти способ ее измерения, эти потребности и интересы также необходимо представить в операционализированном виде. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательных моментов и реализовать преимущества.

Таблица 2

Общая схема социальной эффективности

Каталог потребностей сотрудников
Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:		Преимущества, которые следует реализовать
ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными и физическим перегрузками или недогрузками; ущерб, наносимый здоровью (телесные и психосоматические заболевания, несчастные случаи на работе); ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия в свободное от работы время, алкоголизм и др.).		гарантированное существование, обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, соответствующая зарплата, социальные услуги); реализация/развитие индивидуальных способностей; определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определяющие сферы задач, методику их выполнения и интенсивность работы, рабочее время и др.); признание, успех, влияние; социальный контакт и приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, информированность, относительная бесконфликтность отношений с начальством и коллегами, возможность разрешения конфликтов при противоречиях интересов).
Формирование  коллективных интересов сотрудников  на основе их индивидуальных потребностей
«Игра с нулевой  суммой»	Устранение  разногласий		Ограниченные  ресурсы
Потребности, удовлетворение которых для одного сотрудника означало бы невозможность их удовлетворения для другого сотрудника или для  другой группы (повышение в должности)	Путем компромиссов в  процессе переговоров (иногда и за счет доминирующей позиции отдельных сотрудников)		Из-за ограниченности средств  организация не сможет удовлетворить  все потребности сотрудников  или не сможет удовлетворить их одновременно

 

 

1.3 Классический социально-психологический  подходы к построению структуры управления организации 

 

Построение структуры управления организацией — это важная составная  часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных  задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

Между структурой управления и организационной  структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый (классический) — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй (инновационный) исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Первый принцип подробно излагается в каждом учебнике менеджмента: при нем главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Второй подход к построению организационных  структур управления возник во второй половине ХХ века и характеризуется  тем, что основное внимание уделяет  связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.